在中國餐飲江湖中，一家餐企的崛起往往取決于人才管理的革新。
世界上大部分企業(yè)只靠金錢激勵員工做事，而偉大的企業(yè)靠使命感驅(qū)動，西貝就屬于后者。無論是提出并實踐西貝三代店，還是“專業(yè)兒童餐”業(yè)務(wù)的創(chuàng)新及成功，西貝人似乎有著無窮的創(chuàng)新力和凝聚力，其背后的原因是什么?
36年時間，西貝餐飲集團從一家“黃土坡小吃店”一路發(fā)展成為擁有近400家直營門店，遍布全國近60個城市的中國頭部餐飲集團，年營收超過60億，成為消費者心中的放心餐飲品牌，其成功的核心因素是什么?
西貝創(chuàng)始人賈國龍認為，西貝的核心產(chǎn)品是人。如何激發(fā)這些人，是西貝成功的重要因素。
分部老大制度帶來的“集體創(chuàng)作”
企業(yè)想做大，離不開科學(xué)的管理方法，它是經(jīng)營策略實施的根本，如果離開人的作用，任何營銷創(chuàng)新都難以發(fā)揮。在這個問題上，賈國龍的觀點是“帶隊伍的本質(zhì)是‘帶’，而不是‘管’。”因此西貝孵化出了獨特的管理制度。
36年來，西貝組織結(jié)構(gòu)最與眾不同之處，是西貝獨特的創(chuàng)業(yè)合伙人制，即分部老大制度。在西貝平臺上，有很多老板，他們自我驅(qū)動，自主經(jīng)營。
什么是老大?賈國龍說：“老大要負全責(zé)，對員工隊伍負責(zé)，對顧客承諾負責(zé)，對經(jīng)營結(jié)果負責(zé)，這個文化是西貝創(chuàng)立36年來逐步形成的。公司培養(yǎng)老大不惜代價，一是培訓(xùn)的費用，二是試錯的費用。在每一位老大的成長過程中，公司都允許失敗，特別是市場的老大，你想怎么做就怎么做，公司愿意承擔(dān)試錯的費用。”
這樣的局面演化到今天，就是西貝全國十余個創(chuàng)業(yè)分部和數(shù)十個創(chuàng)業(yè)支部。它有幾個特點：
第一個特點，創(chuàng)業(yè)分部和西貝總部是利益共同體，創(chuàng)業(yè)分部占40%股份，總部占60%股份。創(chuàng)業(yè)分部下設(shè)創(chuàng)業(yè)支部，分部老大、支部經(jīng)理和分部骨干都持有公司股份。每個創(chuàng)業(yè)分部的決策權(quán)很大。賈國龍的定位是，老板和大家一起設(shè)定方向， 總部賦能，分部各自創(chuàng)造，老板兜底。
第二個特點，創(chuàng)業(yè)分部、支部以分部總經(jīng)理、支部經(jīng)理的名字命名。把老大的名字和每家門店、員工的榮辱綁在一起，這招威力很大。尤其西貝賽場開賽后，全國200多家門店各種排名、PK，每位分部老大、支部經(jīng)理都處于彼此提升中。
第三個特點，西貝創(chuàng)業(yè)分部打破傳統(tǒng)企業(yè)按地域劃分的方法，即使在同一區(qū)域，也可以有多個創(chuàng)業(yè)分部同時開展業(yè)務(wù)，區(qū)域不獨占，相互比、學(xué)、趕、幫、超。
西貝有多少個創(chuàng)業(yè)分部，就有多少位老板，多少位西貝摸爬滾打成長起來的“老大”。每位老大的性格、成長背景、長短各異。賈國龍駕馭整個組織的管理哲學(xué)不是管控，而是德魯克提出的“目標管理，自我控制”。在戰(zhàn)略方向一致的前提下， 每位分部老大不只是聽命行事，而是自己決定必須怎樣做。于是，36年來，西貝這臺戲不是老板賈國龍在“單挑”，而是一群創(chuàng)業(yè)老大在市場上“打群架”，是“集體創(chuàng)作”。
如今消費者能夠看到的全明檔西貝三代店、沙漏計時等都是這個機制激發(fā)出來的創(chuàng)新。
紅冰箱策略背后的管理思維
為了保障食品安全提高良品率，西貝曾在每家門店設(shè)置一臺紅冰箱，上面寫著“消滅不良品，道道都好吃”。它被放在十分顯眼的位置上，冰箱里存放著被客戶投訴退菜或自檢發(fā)現(xiàn)的不合格食材或菜品。
紅冰箱工作法還有一個原則，就是不能懲罰暴露問題的門店和員工，要主動地去暴露問題，所以能夠收集到這些信息。
通過“紅冰箱”制度，不僅提升了顧客的就餐體驗，而且讓餐廳能夠自我審視，得到更多的進步，可謂是一舉兩得。
西貝的紅冰箱制度并不是為了追究誰的責(zé)任。而是為了通過分析紅冰箱內(nèi)問題菜品的原因，找到店內(nèi)潛在的問題。這樣西貝就通過就可以通過紅冰箱篩選出那些顧客不喜歡的，沒有競爭力的產(chǎn)品，持續(xù)優(yōu)化店內(nèi)的菜品。
經(jīng)過這些年的發(fā)展，已經(jīng)從解決產(chǎn)品問題物理層面的紅冰箱，擴展到了解決管理方方面面問題的紅冰箱思維。
西貝用紅冰箱工作法來暴露問題，從而找到這個問題背后的真因。是原料出了問題?為什么?是接貨的時候員工沒有經(jīng)過培訓(xùn)?還是在餐廳檢查的時候廚師長沒有仔細做檢查?
背后一定有原因，但是如果只是暴露了問題，而沒有找到背后的原因，這個行動只是短期的，或者是不能解決問題的行動。
當找到了真因以后，要去改善，而且這個改善其實又是一個循環(huán)，又會恢復(fù)到暴露問題、尋找真因、再去改善，只有達到一個工作方法才能達到培養(yǎng)人的目的。
西貝要實現(xiàn)的是成就員工，所以西貝整個工作法發(fā)生了徹底轉(zhuǎn)型。
從傳統(tǒng)的員工不用去管問題，只用聽話照做，轉(zhuǎn)型到幫員工成長的管理方式;從傳統(tǒng)的出了問題罵員工，轉(zhuǎn)型為陪員工一起學(xué)的教練式領(lǐng)導(dǎo)方式。
對于人才的培養(yǎng)，西貝從不懈怠。
2018年，西貝在內(nèi)蒙古鄂爾多斯庫布齊沙漠腹地，打造了西貝鐵軍沙漠基地，專門用于為西貝干部提供高實用性的管理培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展課程。鐵軍沙漠基地，作為目前西貝旗下唯一的培訓(xùn)機構(gòu)，其開發(fā)的系列課程，成為西貝培養(yǎng)人才的重要路徑，也為西貝在激烈的市場競爭站穩(wěn)腳跟提供了重要依據(jù)。鐵軍沙漠基地也正在建設(shè)成為國內(nèi)頂尖的高端培訓(xùn)基地與戶外運動、文化休閑產(chǎn)業(yè)開發(fā)服務(wù)商。鐵軍沙漠基地除了為西貝提供培訓(xùn)課程和團建項目，也接待過許多知名企業(yè)和組織來基地考察和培訓(xùn)，典型案例有湖畔大學(xué)CPO班同學(xué)會、一帶一路香港訪問團會議、臺灣鼎泰豐考察團等。
就像鐵軍沙漠基地精神一樣：不爭第一我們干什么!
西貝鐵軍沙漠基地不止是為西貝干部提供培訓(xùn)和團建服務(wù)的場所，也是西貝藍圖精神的踐行者。通過沙漠基地的課程訓(xùn)練，讓學(xué)員感受團隊力量，促進個人素質(zhì)的提升和團隊文化的建設(shè)，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展注入了新的動力和活力。正如賈國龍的宣言：“我的夢想是把小西貝辦成大西貝，把大西貝辦成大家的西貝。西貝成為名副其實的助人圓夢公司，我成為名副其實的助人圓夢老板。因為西貝，人生喜悅。”
內(nèi)蒙古是西貝的人才搖籃，西貝鐵軍沙漠基地的建設(shè)是西貝人才戰(zhàn)略的重要一環(huán)，現(xiàn)在，西貝正式對外開放自己的內(nèi)訓(xùn)基地——鐵軍沙漠基地，如果你想體系化管理企業(yè)，像西貝一樣更好地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多價值，歡迎添加聯(lián)系方式進行咨詢。微信號：shaozi05
