【ITBEAR】1、一個企業(yè)要選什么樣的接班人？
很多民營企業(yè)都沒有想過這樣的問題，只有老板等到一定年齡后才會考慮，或者就是自然交給子女接班。
對于這個問題的看法和思考，以及選擇，其實決定了企業(yè)的格局和前途。
“接班人是用核心價值觀約束、塑造出來的，這樣才能使企業(yè)長治久安。”
在華為公司，任正非是強調(diào)文化價值觀的傳承，如果有數(shù)千、數(shù)萬人接受這個價值觀，以客戶為中心，以奮斗者為本，那華為的接班人問題很好解決。
但價值觀都是對立統(tǒng)一的，樹立什么樣的價值觀，如何用價值觀去培養(yǎng)、引導人，是每個企業(yè)的難題。
2、要么同好的人一起，要么是寧缺毋濫！
從孟母三遷到所謂的“千金買屋，萬金買鄰”，以及近朱者赤近墨者黑和蓬生麻中不扶自直，這都是強調(diào)環(huán)境對人的影響，而“環(huán)境”的核心內(nèi)涵是人的選擇。
特別是對年輕人來說，地利、地理和資源等還在其次，主要還是看你有沒有跟正確的人在一起，如果是，那你就是跟“好的人”在一起。
同對的人一起，才會有發(fā)展和提升。
如此自然能夠遠離很多的損耗、墜落和糾纏，與不好的人在一起，只能是存量博弈，面子爭奪，互相拖后腿，疲憊于雞毛蒜皮之中，還自以為是，自命不凡。
在這樣的環(huán)境中，多少時間和精力都虛擲了。而在好的環(huán)境中，你才會發(fā)現(xiàn)一切都是水到渠成，很多事都沒有那么艱難。所以好的企業(yè)必然是把企業(yè)文化建設當成重中之重，任正非曾表示老板就是為大家的發(fā)展創(chuàng)造環(huán)境，氛圍是重要的管理資源，就是這個意思。
3、做生意為什么會有坑蒙拐騙？
每個生意人，每個消費者，都會遭遇被騙的時候，所以說生意場上多是爾虞我詐和勾心斗角。
為什么？
因為很多人不愿意或者說做不到一點：等價交換。
把稻草賣黃金價，只能是以忽悠人的方式。客戶不接受，那商家自然想要出陰招。質(zhì)量低價格高，客戶憑什么接受呢？
“你消耗的一切都從客戶來的，你的無益的消耗就增加了客戶的成本，客戶是不接受的。”
任正非這句話就說明了商業(yè)的基本原理。
4、企業(yè)如何培養(yǎng)骨干力量？
任何一支隊伍或一個組織都需要有自己的骨干力量，他們的穩(wěn)定性關(guān)乎整體的穩(wěn)定性，沒有這樣的骨干力量，就是一盤散沙。
但骨干是如何培養(yǎng)起來的呢？
任正非有句話，“實行長期激勵與短期激勵相結(jié)合的機制，促進干部使命感、責任感的形成。”
還是以激勵為主，一個人不會自然就忠誠于事業(yè)，對企業(yè)的目標有信心，不管是工作的責任感還是事業(yè)的使命感，都是需要引導的。
這個過程就是短期和長期相結(jié)合的激勵的過程，這個激勵機制的好壞就決定了過程和結(jié)果。
5、誠信文化是公司最重要的無形資產(chǎn)。
任正非說的是華為，別的企業(yè)何嘗不是如此？
“誠信的本質(zhì)在于責任，一個有使命感、責任心的員工，是不會否認誠信文化的。”
如其所說，華為從創(chuàng)立的時候就在努力打造自己的誠信品牌，以贏得客戶、員工和合作伙伴，包括社會的信任為追求。
在現(xiàn)代社會，企業(yè)沒有誠信就無所謂未來。但誠信并不意味著吃虧，比如有的企業(yè)不誠信，貌似是占了便宜，但講誠信的企業(yè)本分做事，那最后贏的還是后者。
這也符合天道的規(guī)律，不講誠信的企業(yè)就是不愿意負責，光想占便宜，但天底下有多少便宜讓其去占呢？
6、長城魏建軍：華為任正非是企業(yè)界的智者，是我們學習的榜樣！
如果到一個地方出差，12個老板只有6間房，你會選擇跟誰合住一間房？對于這個問題，長城汽車老板魏建軍說他選任正非。
對于任正非，魏建軍認為任總是企業(yè)界的領(lǐng)袖級人物，是個智者的概念，智者的形象，很智慧，有哲學理論基礎。
其實現(xiàn)在很多企業(yè)老板都是以任正非為偶像，畢唯有在這個領(lǐng)域足夠深入，才能認識到任正非的成就之大，確實是高山仰止。
寧高寧曾表示，“中國企業(yè)家心目中過去的英雄是地產(chǎn)商、首富，今天變成了任正非。”
這也可以看出大浪淘沙，國人思潮和價值觀的變化，任正非在如今能被普遍當成一個榜樣意味著社會的進步。榜樣的力量是無窮的，希望中國出現(xiàn)更多任正非這樣的企業(yè)家。
7、商場如戰(zhàn)場，核心就是淘汰。
“市場也是嚴酷的，這里雖然沒有戰(zhàn)火紛飛、硝煙彌漫。但這里也是戰(zhàn)場，是沒有硝煙的戰(zhàn)場。”
任正非曾告訴員工，市場競爭是非常殘酷的，市場不相信眼淚，“市場競爭的結(jié)果只有勝利者與失敗者。失敗者將得不到任何的同情與憐憫。”
所以大家只能努力奮斗，狹路相逢勇者勝，與其被打敗，不如敢于勝利，贏得勝利。
畢竟，沒有退路就是勝利之路。
沒有這樣的壓力，且壓力在公司內(nèi)部無障礙傳遞，一個公司是很難長期保持活力的。
這或許就是生于憂患吧。
8、士兵經(jīng)過努力也未必能成為將軍。
不想當將軍的士兵不是好士兵，但事實是大部分士兵都當不了士兵。
“個人修煉當然也重要，但小草再怎么澆水也長不成大樹，如果價值評價體系不正確的話，那我們的導向體系就錯了，我們公司就永遠發(fā)展不起來。”
任正非認為高級干部的價值評價體系導向比個人修煉更重要，這就指明了價值評價體系導向錯誤帶來的后果。
錯誤的導向會會引發(fā)行為英雄化，這不僅僅是破壞了公司的流程，嚴重的還會導致公司的分崩離析。
所以個人努力只是一方面，但不是有了努力就能成為高級管理者，一個企業(yè)的成功不能只靠個人英雄主義，更重要的是有一批甘心“功成不居”的骨干，沒有他們就沒有企業(yè)的平臺系統(tǒng)和環(huán)境。
9、企業(yè)內(nèi)部的循環(huán)流動很有必要，但要注意一點。
流水不腐戶樞不蠹，輪崗、流動可以克服部門的板結(jié)化，避免拉幫結(jié)派的產(chǎn)生，所以很多企業(yè)都有內(nèi)部流動的機制。
不過這不能針對所有人，如任正非所說，有些人不能、也沒必要的，“如果跟著去循環(huán)一遍，還是這個水平，何苦要去多受煎熬，你可以選擇做小職員，掙點小錢，生活得挺好。所以循環(huán)流動，只是對于一些懷抱著理想、有偉大抱負、愿意為這個事業(yè)獻出這一生的人，因為你熱愛，就無怨無悔；如果你不熱愛，沒得到回報就會失落。”
在他看來，全員流動的做法，是邏輯上的不合理，也是管理上的幼稚。
否則一些沒有信念和理想的人也想追求所謂的“進步”，于是去流動，結(jié)果受不了，誤人誤己，何必呢。
猛將必發(fā)于卒伍，但前提是你要做將軍才行啊。不同的人不同要求，不同待遇，不能一刀切。
10、不成平臺，無所謂企業(yè)。
如果不是構(gòu)建平臺系統(tǒng)，那就還是單打獨斗或散兵游勇，最多是雇傭兵，打仗也可能厲害，但終究是一盤散沙不可持續(xù)。
因為沒有組織力，沒有形成資源規(guī)模，沒有文化和競爭力的沉淀。如任正非所說：
“我們用了二十五年的時間建立起一個優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專家浪費了多少錢，才積累起來的，是寶貴的財富。”
但平臺是如何構(gòu)建的呢？
就是浪費，就是靠犯錯，“過去所有失敗的項目、淘汰的產(chǎn)品，其實就是浪費（當然浪費的錢也是大家掙來的），但沒有浪費，就沒有大家今天坐到這兒。”
所以說是失敗積累起來的成功，而這個成功要想持續(xù)下去就必須變成“成長”，成長的內(nèi)涵就是打破自己，不斷地自我變革。
