【ITBEAR】8月30日消息，在上海地鐵站的廣告牌上，一家名為“奧樂(lè)齊”的德國(guó)折扣超市以其獨(dú)特的宣傳方式吸引了眾多目光。與山姆會(huì)員店的對(duì)比廣告不僅彰顯了奧樂(lè)齊的性價(jià)比，還巧妙地傳達(dá)了其“窮鬼樂(lè)園”的市場(chǎng)定位。這一宣傳策略無(wú)疑讓上海本地居民對(duì)這家超市產(chǎn)生了濃厚興趣，甚至讓外地網(wǎng)友紛紛呼吁：“希望奧樂(lè)齊能開到其他城市，給我們外地‘窮鬼’一個(gè)機(jī)會(huì)！”那么，這家僅在上海開設(shè)門店的折扣超市，究竟有何魅力，能讓中國(guó)消費(fèi)者如此著迷？
奧樂(lè)齊的起源可以追溯到德國(guó)埃森市的一家小型雜貨店，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，它已逐漸擴(kuò)張成為一家在全球擁有超過(guò)10000家門店的跨國(guó)連鎖超市。在德國(guó)，奧樂(lè)齊擁有高達(dá)75%的市場(chǎng)覆蓋率，甚至曾讓“折扣鼻祖”沃爾瑪在德國(guó)市場(chǎng)虧損近10億美元，最終不得不選擇退出。而在美國(guó)，奧樂(lè)齊也開設(shè)了超過(guò)2000家門店，深受當(dāng)?shù)叵M(fèi)者喜愛(ài)。如今，盡管實(shí)體店關(guān)閉潮席卷全球，奧樂(lè)齊卻依然穩(wěn)步擴(kuò)張，保持著折扣超市的聲譽(yù)。
據(jù)ITBEAR了解，奧樂(lè)齊進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第一步并非實(shí)體店，而是選擇了電商。2017年，奧樂(lè)齊攜手阿里巴巴，在天貓旗艦店銷售自有品牌商品。這一決策背后是奧樂(lè)齊團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深入調(diào)研，他們跑遍了40幾個(gè)城市，訪問(wèn)了上千家零售店，收集數(shù)據(jù)并分析消費(fèi)者的購(gòu)物偏好。兩年的潛心準(zhǔn)備后，奧樂(lè)齊于2019年在上海開設(shè)了首批線下門店，開業(yè)當(dāng)天便吸引了2萬(wàn)名顧客，貨架迅速被清空。然而，與折扣店的定位不同，奧樂(lè)齊在中國(guó)市場(chǎng)的形象更接近于網(wǎng)紅精品超市。
面對(duì)這一現(xiàn)象，奧樂(lè)齊中國(guó)區(qū)法定代表人陳有鋼表示，在中國(guó)市場(chǎng)，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)并非最佳策略。考慮到當(dāng)時(shí)淘寶、拼多多等平臺(tái)已在低價(jià)市場(chǎng)占據(jù)先機(jī)，奧樂(lè)齊決定將自己定位為“中產(chǎn)樂(lè)園”。然而，近年來(lái)民眾更傾向于儲(chǔ)蓄而非消費(fèi)，高品質(zhì)且價(jià)格實(shí)惠的產(chǎn)品更受歡迎。因此，從去年10月起，奧樂(lè)齊開始大刀闊斧的改革，致力于成為名副其實(shí)的“窮鬼超市”。
如今，走進(jìn)奧樂(lè)齊的門店，你會(huì)發(fā)現(xiàn)9.9元的超值蔬果、米面糧油、洗護(hù)用品等產(chǎn)品占據(jù)了各品類的顯眼位置。為了適應(yīng)上海本地2-3人小戶型家庭的需求，奧樂(lè)齊還特別推出了適量包裝的產(chǎn)品，如950毫升的鮮牛奶，價(jià)格僅為8.6元。此外，奧樂(lè)齊還根據(jù)市場(chǎng)需求和消費(fèi)者習(xí)慣，推出了符合當(dāng)?shù)乜谖兜臒徜N產(chǎn)品，如蔥香麻薯，深受上海顧客喜愛(ài)。
奧樂(lè)齊的即食產(chǎn)品種類豐富，價(jià)格相比其他商超更具競(jìng)爭(zhēng)力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，奧樂(lè)齊的即食產(chǎn)品在銷售高峰時(shí)，可占門店銷售額的1/3。在上海，消費(fèi)者可以用相對(duì)較低的價(jià)格在奧樂(lè)齊享受到一頓美味的餐食，這使得奧樂(lè)齊成為了上海消費(fèi)者心中的福利食堂。
為了持續(xù)提供低價(jià)但高品質(zhì)的產(chǎn)品，奧樂(lè)齊在成本控制上下了不少功夫。他們選擇在人流量集中的社區(qū)開店，避免租金昂貴的繁華地段。同時(shí)，門店面積不大，裝修簡(jiǎn)約，商品種類精簡(jiǎn)，這些策略不僅降低了運(yùn)營(yíng)成本，還保證了產(chǎn)品的新鮮度。在商品陳列上，奧樂(lè)齊采用整箱放置的方式，讓消費(fèi)者直接從紙箱里拿產(chǎn)品，這一舉措提高了工作效率。
據(jù)招商證券的報(bào)告顯示，奧樂(lè)齊的人力成本僅占銷售額的4%，遠(yuǎn)低于其他超市的10%至16%。此外，奧樂(lè)齊還通過(guò)限定的營(yíng)業(yè)時(shí)間來(lái)節(jié)約成本。這種只選擇在人流量高峰期營(yíng)業(yè)的策略，既減輕了員工的工作強(qiáng)度，也降低了公司的成本。
在低價(jià)和成本控制方面，奧樂(lè)齊做得相當(dāng)出色。然而，近年來(lái)一二線城市折扣店的數(shù)量雖然飆升，但倒閉的速度也很快。要么是質(zhì)量不過(guò)關(guān)，要么是虧損太嚴(yán)重。相比之下，奧樂(lè)齊卻能一直立于不敗之地。這主要得益于其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和自有產(chǎn)品。進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，奧樂(lè)齊一直在搭建本土供應(yīng)鏈，目前已有超過(guò)80%的供應(yīng)商來(lái)自本地。這使得奧樂(lè)齊能夠靈活調(diào)整產(chǎn)品的數(shù)量和零售價(jià)，并隨時(shí)把控產(chǎn)品的質(zhì)量。
