日本知名零售巨頭永旺，自上世紀90年代初踏入中國市場以來，曾憑借諸如“十元均一”的超值商品和熟食促銷等策略，贏得了消費者的廣泛青睞。然而，近十年來，這家零售巨擘在中國內(nèi)地的經(jīng)營卻陷入了困境，連續(xù)八年虧損，累計損失超過7億元人民幣，門店關閉的消息不絕于耳。高企的運營成本、庫存管理的難題、品牌特色的淡化以及轉(zhuǎn)型步伐的遲緩，共同構(gòu)成了其在中國市場發(fā)展的絆腳石。
與永旺的黯然失色不同，山姆會員店與胖東來等本土及國際零售品牌卻在中國零售業(yè)中逆勢上揚，展現(xiàn)出勃勃生機。山姆通過其獨特的會員制模式，每年收取260元的會員費，精準定位中高收入家庭群體，雖然商品種類僅維持在4000余種，但自有品牌占比高達30%以上。憑借諸如瑞士卷這樣的爆款商品，山姆成功激發(fā)了消費者的復購熱情，年銷量突破1億份。同時，倉儲式的購物環(huán)境與豐富的試吃服務，賦予了山姆門店社交屬性，2024年單店日均客流量高達1.2萬人次，坪效是傳統(tǒng)超市的三倍之多。
而在本土零售領域，胖東來憑借其無微不至的服務，在河南等區(qū)域市場樹立了良好的口碑。從免費退換貨到貼心的導購服務，胖東來在商品細節(jié)與品質(zhì)把控上同樣不遺余力。這種深耕本土市場、以消費者體驗為核心的經(jīng)營策略，正是胖東來能夠在激烈的市場競爭中脫穎而出的關鍵所在。
中國線下零售業(yè)正經(jīng)歷著一場從“規(guī)模為王”到“價值導向”的深刻變革。山姆會員店通過瑞士卷等商品，塑造了一種中產(chǎn)階級的生活方式；胖東來則通過免費修鞋等服務，構(gòu)建了社區(qū)信任；而奧樂齊則以9.9元的紅酒，顛覆了消費者對價格的固有認知。這一系列變革，不僅僅是商業(yè)模式的更新迭代，更是對人、貨、場關系的一次哲學層面的重新思考。
在這場零售業(yè)的變革浪潮中，我們有理由相信，未來將有更多“小而美”的零售新業(yè)態(tài)涌現(xiàn)。而那些能夠幸存并持續(xù)壯大的零售巨頭，必然是那些既精通供應鏈管理等硬實力，又深刻理解并滿足消費者軟性需求的雙重能力者。
