來(lái)源 / 互聯(lián)網(wǎng)那些事
又是一年財(cái)報(bào)季，各家公司開(kāi)始新一輪秀肌肉。
一個(gè)令人深思的現(xiàn)象，上年度在眾多公布年業(yè)績(jī)的上市公司里，歸母凈利在100億的國(guó)內(nèi)企業(yè)大概80家中，絕大多是互聯(lián)網(wǎng)、金融企業(yè)，科技企業(yè)鳳毛麟角。
而今年前三季度，在半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏及半導(dǎo)體材料持續(xù)發(fā)力的智能科技集團(tuán)TCL“一枝獨(dú)秀”，歸母凈利便已達(dá)近百億。
從TCL科技發(fā)布的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)預(yù)告看，前三季度，實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)132億元，增速達(dá)539%。歸屬上市公司股東凈利潤(rùn)達(dá)到91億元，年底破100億的凈利潤(rùn)幾乎是板上釘釘，而較之2020年前三季歸母凈利潤(rùn)20.3億元，直接翻了4倍多。
國(guó)家“十四五”計(jì)劃將“科技創(chuàng)新”置于我國(guó)現(xiàn)代化建設(shè)全局中的核心地位，把科技自立自強(qiáng)作為國(guó)家發(fā)展的戰(zhàn)略支撐。
而從各上市公司的財(cái)報(bào)能看出，強(qiáng)調(diào)科技創(chuàng)新的高端制造領(lǐng)域，還有很長(zhǎng)的一段路要走。科技企業(yè)是耐心經(jīng)濟(jì)，短期難賺錢，但同時(shí)芯片等高科技術(shù)又是商業(yè)上互相制衡的砝碼。
長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)電子產(chǎn)業(yè)一直存在著“缺芯少屏”的問(wèn)題，從去年美國(guó)斷供華為5G芯片開(kāi)始，卡脖子的問(wèn)題就被熱議，高端芯片的中國(guó)制造被寄予厚望。
而作為中國(guó)制造業(yè)的時(shí)代樣本，TCL在經(jīng)歷了幾次變革之后涅槃重生，在芯片顯示屏等硬科技上積極布局后來(lái)居上，一直激勵(lì)著中國(guó)制造的后起之秀們。
我們當(dāng)然不能被扼住命運(yùn)的喉嚨，也絕不能在芯片等高科技術(shù)上受制于人，民族制造業(yè)站在激戰(zhàn)的前線，那么，在國(guó)家大力支持民族制造業(yè)的當(dāng)下，TCL高速發(fā)展背后有哪些可以借鑒的方法論？TCL逆勢(shì)增長(zhǎng)的商業(yè)邏輯是什么？
為什么說(shuō)TCL是中國(guó)高端制造的比例尺？
風(fēng)，起于青萍之末。
1967年，廣東惠州的一個(gè)普通農(nóng)村，當(dāng)別的孩子還在東江里玩耍，10歲的李東生卻抱著《林海雪原》看，他可能自己也不知道，這本被譽(yù)為“新的政治思想和傳統(tǒng)的表現(xiàn)形式互相結(jié)合”的革命小說(shuō)，影響了自己幾十年。
第二個(gè)對(duì)他產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響的是他的高中老師，他告訴李東生“學(xué)理工科能投身實(shí)業(yè)，建設(shè)一國(guó)之基礎(chǔ)。”
于是，李東生從25歲進(jìn)入TCL之后，一生就做了中國(guó)制造、實(shí)業(yè)強(qiáng)國(guó)這一件事情。
2021年是TCL創(chuàng)立40周年，這樣一家在中國(guó)經(jīng)濟(jì)的不同時(shí)期，都有過(guò)很多嘗試的民族企業(yè)，在產(chǎn)業(yè)化升級(jí)的登封路上，越走越高。
具體業(yè)務(wù)上看，TCL的核心業(yè)務(wù)分為智能終端、半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體及半導(dǎo)體光伏三大板。
2009年，TCL搏上全部身家上馬華星光電，入局泛半導(dǎo)體賽道。目前TCL華星擁有8條面板生產(chǎn)線、4座模組廠，投資金額超2400億元，已然成為全球半導(dǎo)體顯示龍頭之一。
其產(chǎn)品覆蓋大中小尺寸面板及觸控模組、電子白板、拼接墻、車載、電競(jìng)屏等高端顯示應(yīng)用領(lǐng)域，構(gòu)建了在全球面板行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
TCL華星全球首款17吋噴墨式OLED卷軸屏
5年前李東生就將TCL與三星液晶業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，比喻為一場(chǎng)賽跑，并做出了預(yù)判：“再跑5年，我們能差不多在一條線上。”
如今5年前的諾言“超額”兌現(xiàn)。在全球液晶顯示產(chǎn)業(yè)格局中，三星已經(jīng)逐步退出，TCL從追趕者躍升為領(lǐng)先者。
2020年，TCL收購(gòu)天津中環(huán)及三星蘇州生產(chǎn)線，控股中環(huán)股份和天津普林，并購(gòu)的半導(dǎo)體企業(yè)并沒(méi)讓TCL失望。
2021年前三季度，TCL華星應(yīng)收666億元，同比增長(zhǎng)106%，凈利潤(rùn)97億元，同比提升16倍；中環(huán)半導(dǎo)體應(yīng)收114億元，凈利13.9億元。
半導(dǎo)體顯示、半導(dǎo)體光伏和材料兩大核心業(yè)務(wù)已經(jīng)扛起TCL業(yè)績(jī)大梁，從TCL的財(cái)報(bào)來(lái)看，今年上半年半導(dǎo)體顯示業(yè)務(wù)凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)約16倍，展現(xiàn)了極強(qiáng)的商業(yè)化能力。
現(xiàn)在，TCL早已經(jīng)已經(jīng)從傳統(tǒng)的電視巨頭，成為半導(dǎo)體龍頭企業(yè)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，現(xiàn)在TCL所處的產(chǎn)業(yè)都處于景氣區(qū)間。
雄鷹重生：TCL40年的產(chǎn)業(yè)化蛻變
從本土化到全球化、從家電到科技產(chǎn)業(yè)布局，是李東生帶領(lǐng)TCL40年的進(jìn)化之路。
TCL在科技領(lǐng)域從貧瘠狀態(tài)起步，到追上巨頭后并跑，再到局部超越；從最開(kāi)始的“三來(lái)一補(bǔ)”，進(jìn)階到模仿+微創(chuàng)新，然后逐漸掌握核心技術(shù)不再受制于人，再到現(xiàn)在挺進(jìn)“無(wú)人區(qū)”，TCL的成長(zhǎng)軌跡十分清晰。
我們研究之后可以看到，TCL 的模式有三條非常明顯的主線交織，互相促進(jìn)。
第一條線是向上躍變之道，探索精深之道；第二條線是向外擴(kuò)展之道，通往世界之道；第三條線是向內(nèi)變革之道，建立一個(gè)強(qiáng)大而富有生機(jī)的組織之道。
第一條向上躍變之道，指的就是TCL的科技化之路。
李東生少年讀曾國(guó)藩，被他的執(zhí)著和堅(jiān)韌打動(dòng)，扎硬營(yíng)、打死仗、屢敗屢戰(zhàn)，這在TCL后來(lái)的很多嘗試中都能體現(xiàn)。
作為一家以生產(chǎn)錄音磁帶起家，40年躍變成中國(guó)制造的科技先鋒的企業(yè)，TCL很有可能是做過(guò)最多探索的企業(yè)。
在中國(guó)改革開(kāi)放大潮涌起的80年代，從生產(chǎn)磁帶的電器廠到家喻戶曉的“中國(guó)電話大王”，TCL品牌開(kāi)始走進(jìn)千家萬(wàn)戶。
1992年，TCL研制生產(chǎn)大屏幕彩電，投放市場(chǎng)便一舉成功，自此業(yè)務(wù)領(lǐng)域不斷擴(kuò)大，先后進(jìn)入手機(jī)、電腦、低壓電器等領(lǐng)域，躋身中國(guó)電子百?gòu)?qiáng)前十強(qiáng)。
進(jìn)入到21世紀(jì)之后，TCL加速推動(dòng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，從電子消費(fèi)類制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為高科技先進(jìn)制造業(yè)，構(gòu)筑企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)辟第二發(fā)展曲線。
李東生知道，要想成功轉(zhuǎn)型，產(chǎn)業(yè)鏈上探勢(shì)在必行。2009年底，深思熟慮之后他決定投資華星光電，進(jìn)軍上游的半導(dǎo)體顯示產(chǎn)業(yè)。
如果現(xiàn)在的李東生能遇到2009年的自己，他一定會(huì)鼓勵(lì)自己再大膽一點(diǎn)，“這條路沒(méi)有錯(cuò)”
但這個(gè)項(xiàng)目當(dāng)時(shí)有多大大膽呢？因?yàn)橥顿Y額就相當(dāng)于當(dāng)年TCL全集團(tuán)利潤(rùn)的50多倍，一旦失敗，TCL前30年所有的努力都有可能會(huì)付之東流，但是李東生也清晰的知道，不做這個(gè)項(xiàng)目就永遠(yuǎn)受制于人，核心業(yè)務(wù)也無(wú)法走遠(yuǎn)，這樣的風(fēng)險(xiǎn)更大。
后來(lái)談到這個(gè)案例的時(shí)候，李東生坦言，決策之前的幾個(gè)月都沒(méi)有睡好覺(jué)，在提出了各種方案會(huì)多方面分析評(píng)估后，最后才下定決心。
而華星光電的上馬，也宣告“顯示科技馬拉松”開(kāi)始，在顯示技術(shù)領(lǐng)域?qū)θ蝾I(lǐng)先企業(yè)進(jìn)行全面趕超，在全球市場(chǎng)與三星、LG等巨頭硬剛，擺脫被被掐脖子的命運(yùn)。
2020年，TCL華星收購(gòu)了三星顯示的蘇州工廠，在液晶顯示領(lǐng)域，TCL已完全超越三星。
同年收購(gòu)天津中環(huán)，進(jìn)一步上探產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)軍半導(dǎo)體光伏和材料產(chǎn)業(yè)。
2021年3月注冊(cè)成立TCL微芯半導(dǎo)體公司，在芯片和集成電路領(lǐng)域?qū)で笸黄疲琓CL一路沿著電子產(chǎn)業(yè)鏈逆流而上，構(gòu)筑起企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
TCL向上躍變之路就是：凡所有見(jiàn)，皆可超越。
TCL的第二條線是向外擴(kuò)展之道，也就是全球化戰(zhàn)略。
2004年6月的北京，中國(guó)大飯店正在舉辦“中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖高峰論壇”，一眾中國(guó)的優(yōu)秀企業(yè)家，和前通用電氣總裁杰克·韋爾奇，就未來(lái)企業(yè)的發(fā)展積極討論。大家都想和這位“全球最偉大的CEO”進(jìn)行過(guò)招，碰撞出火花。
張瑞敏、柳傳志、李東生都在其中。
當(dāng)時(shí)正值TCL并購(gòu)法國(guó)湯普遜彩電公司之際，而湯普遜的部分彩電業(yè)務(wù)，正是韋爾奇出售的，李東生向韋爾奇請(qǐng)教“怎么看這場(chǎng)跨國(guó)大并購(gòu)？”杰克·韋爾奇給出了一個(gè)充滿智慧的答案：“戰(zhàn)略只是開(kāi)始，最重要的還是結(jié)果。”
和這位當(dāng)時(shí)世界第一CEO預(yù)測(cè)一樣，在后來(lái)的全球化之戰(zhàn)中，李東生帶領(lǐng)TCL走的全球化道路成為中國(guó)企業(yè)的典范。
近20年耕耘，TCL已經(jīng)在全球建立42個(gè)研發(fā)中心、32個(gè)制造基地、10家聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，擁有12000余名研發(fā)人員。
在歐洲，波蘭的工廠，每年100多萬(wàn)臺(tái)TCL電視，從3000多個(gè)零售店進(jìn)入千家萬(wàn)戶；在美洲，巴西和墨西哥的工廠也在“高頻輸出”，TCL產(chǎn)品高速流入加州、紐約、華盛頓等地的賣場(chǎng)，快速被顧客提走。
TCL在全球市場(chǎng)穩(wěn)居前二，在最重要的北美市場(chǎng)甚至超越過(guò)三星，中國(guó)制造開(kāi)疆?dāng)U土，揚(yáng)眉吐氣。
而TCL的全球化還不止產(chǎn)品輸出，還包括文化輸出和融和。
2013年TCL成為首個(gè)冠名好萊塢中國(guó)大劇院的品牌，并在《鋼鐵俠》《變形金剛》《速度與激情》等大批好萊塢電影中呈現(xiàn)，黑寡婦、綠巨人、蜘蛛俠、湯姆克魯斯……無(wú)數(shù)的超級(jí)英雄和明星在在大劇院門口按手印打卡。
不僅征服了好萊塢，TCL在全球體育賽事上的露出更是讓人看到眼花。很多足球迷和籃球迷，早就對(duì)各項(xiàng)頂級(jí)賽事中看到TCL習(xí)以為常，
在歐洲和南美，歐洲杯、美洲杯等頂級(jí)足球賽事的合作讓TCL廣為人知，C羅、梅西、內(nèi)馬爾每一個(gè)精彩的瞬間都能捕捉到TCL的身影。
TCL還與FIBA國(guó)際籃聯(lián)合作，通過(guò)旗下多項(xiàng)世界級(jí)籃球賽事?lián)肀蝮w育愛(ài)好者。
不僅是露臉機(jī)會(huì)多，爭(zhēng)臉的機(jī)會(huì)更多。
TCL科技為中國(guó)首居PCT專利榜首貢獻(xiàn)硬核力量，已累計(jì)申請(qǐng)PCT專利11,261件，覆蓋歐洲、美國(guó)、韓國(guó)等國(guó)家和地區(qū)，在量子點(diǎn)領(lǐng)域的公開(kāi)專利全球第二。TCL華星被譽(yù)為“PCT專利收割王”，2019年申請(qǐng)量為1160件，位于中國(guó)公司專利申請(qǐng)量第5名，全球第16名。
TCL 的全球化已經(jīng)取到了階段性的勝利，中國(guó)制造全球化之路更是越走越遠(yuǎn)。
第三條線是向內(nèi)變革之道，建立一個(gè)強(qiáng)大而富有生機(jī)的組織之道。
邁入“千億元俱樂(lè)部”是所有中國(guó)廠商的夢(mèng)想，而“千億魔咒”又是無(wú)法繞開(kāi)的現(xiàn)象。
做企業(yè)，并不是唯技術(shù)論，而是一門調(diào)動(dòng)錢與人的藝術(shù)。
很多企業(yè)做大后都逃不過(guò)一個(gè)通病，就是快速野蠻生之后，留下的各種龐雜的業(yè)務(wù)線，上升期可能看不到問(wèn)題，但是退潮之后就能看到誰(shuí)在裸泳。
東芝、夏普、索尼、NEC……這些曾經(jīng)聲名顯赫的日企，就是因?yàn)榧t利之后副作用顯現(xiàn)，積重難返，既無(wú)法保持技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，成本又很難削減，業(yè)務(wù)冗長(zhǎng)尾大不掉，最后逐漸被后來(lái)者慢慢趕超甚至吞噬。
不是他們沒(méi)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，而是發(fā)現(xiàn)的時(shí)候?yàn)闀r(shí)已晚。
同樣的問(wèn)題也發(fā)生在TCL身上。2014年，TCL的營(yíng)收規(guī)模連續(xù)三年超過(guò)千億，但增速卻原地踏步，進(jìn)入千億之后的“高原期”。
“窮則變，變則通，通則久”，一場(chǎng)新的變革正在TCL內(nèi)部自上而下的醞釀。TCL提前預(yù)測(cè)環(huán)境變化，并剖析自身提前變革，對(duì)自己開(kāi)刀，因此逃出了這種大企業(yè)生命周期的宿命，獲得新生。
TCL有一件和變革相關(guān)的細(xì)節(jié)很值得一提。
2017年，TCL科技高級(jí)副總裁、參謀長(zhǎng)兼董事會(huì)秘書(shū)廖騫畫(huà)過(guò)一張改良版的波士頓矩陣圖：
一個(gè)坐標(biāo)軸，橫軸是業(yè)務(wù)吸引力，縱軸是戰(zhàn)略契合度， TCL過(guò)去40年的主要業(yè)務(wù)散布在四個(gè)象限中，所有第三象限的業(yè)務(wù)都以各種方式重組或剝離出上市公司。
一張看似簡(jiǎn)單的圖，就決定了數(shù)家公司3年內(nèi)的走向，110家非核心業(yè)務(wù)企業(yè)陸續(xù)剝離、出售、關(guān)閉，TCL的組織結(jié)構(gòu)得到優(yōu)化，這就是戰(zhàn)略上的清晰和執(zhí)行上的果敢。
廖騫特別解釋了一句：“不是他們（被剝離的業(yè)務(wù)）不好，他們有競(jìng)爭(zhēng)力，有更好獨(dú)立發(fā)展的機(jī)會(huì)。但TCL資源和精力有限，給不了他們足夠支持。”
這次業(yè)務(wù)剝離，為TCL抽出一定財(cái)務(wù)資源和大量的管理資源，并得以聚焦到公司的兩個(gè)主航道上：智能終端和半導(dǎo)體顯示。
2019年4月，TCL集團(tuán)分拆為TCL科技和TCL實(shí)業(yè)兩大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，前者以半導(dǎo)體顯示及材料為核心，后者以“AI×IoT”為戰(zhàn)略牽引，聚焦智能終端。
TCL華星17吋噴墨式OLED卷軸屏
后面的路徑已然清晰：收購(gòu)中環(huán)集團(tuán)、蘇州三星工廠、控股奧馬電器……一方面持續(xù)剝離非核心業(yè)務(wù)，另一方面更聚焦主業(yè)。
而這種戰(zhàn)略一直貫穿在TCL的整個(gè)商業(yè)化進(jìn)程中，就在今年9月，順應(yīng)國(guó)家政策導(dǎo)向，TCL科技再次轉(zhuǎn)讓持有的花樣年控股集團(tuán)有限公司17.54%的股權(quán)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)瘦身。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，制造業(yè)基礎(chǔ)進(jìn)一步得到夯實(shí)。同時(shí)，TCL科技斥資350億布局中尺寸面板t9項(xiàng)目，以自有資金向TCL華星增資50億元。
一切過(guò)往皆為序章，一切努力皆有回報(bào)。
2020年，TCL科技與TCL實(shí)業(yè)均取得不俗的業(yè)績(jī)。
TCL科技實(shí)現(xiàn)營(yíng)收766.77億元，同比增長(zhǎng)33.9%；中環(huán)股份營(yíng)收 190.6 億元，同比增長(zhǎng) 12.8%；TCL實(shí)業(yè)營(yíng)收891.9億元，同比增幅11.4%。
TCL終于用變革突破了千億魔咒的結(jié)界，新的藍(lán)圖也變得越發(fā)清晰。
縱觀TCL的破繭重生，我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者即使在上行的路上，也會(huì)形成慣性，這時(shí)候就應(yīng)該適時(shí)的停下來(lái)反思：要不要自我顛覆？如何蛻變重生？
李東生和TCL的回答是：“只有推進(jìn)變革，改變經(jīng)營(yíng)觀念，優(yōu)化組織流程，才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展。”
這就是一個(gè)很樸素的道理：如果你知道去哪，全世界都會(huì)給你讓路。
TCL華星印刷顯示研發(fā)
萬(wàn)物生生——TCL敢為40年
宋代理學(xué)家周敦頤說(shuō)，“二氣交感，化生萬(wàn)物。萬(wàn)物生生，而變化無(wú)窮焉。”這是千年前古人對(duì)于世界變化的理解，同樣適用于現(xiàn)代的企業(yè)。
以史為鑒可以知興替。TCL的40年歷史也是中國(guó)制造企業(yè)不斷打破自我，勇敢創(chuàng)新的縮影，我們可以看到改革浪潮下的中國(guó)本土企業(yè)的不斷崛起，對(duì)于國(guó)外企業(yè)的追趕、超越。
由中信出版集團(tuán)出版，秦朔團(tuán)隊(duì)主筆，記錄TCL 40年發(fā)展歷程的經(jīng)管巨作《萬(wàn)物生生——TCL敢為40年》正式發(fā)布。
全書(shū)27萬(wàn)余字，詳實(shí)記錄了TCL穿越中國(guó)改革開(kāi)放全周期的創(chuàng)業(yè)發(fā)展史。
TCL發(fā)展的三條主線，書(shū)中清晰可見(jiàn)。
在書(shū)中，可以看到作為民族企業(yè)，TCL的百億商業(yè)邏輯首次全面曝光；可以看到李東生在面臨危局時(shí)，內(nèi)心的掙扎與堅(jiān)定。
對(duì)于企業(yè)而言，TCL就是一面鏡子，可以照見(jiàn)未來(lái)；對(duì)于管理者而言，順境時(shí)可以看到危局，逆境時(shí)也能借鑒鷹的重生；對(duì)于普通人來(lái)說(shuō)，巨人的肩膀讓我們擁有更廣闊的視野，優(yōu)秀的企業(yè)家讓我們更明白既要腳踏實(shí)地，更要高瞻遠(yuǎn)矚。
這是一本給迷茫中的管理者和迷失方向的職場(chǎng)人的一本指南書(shū)。
在這本書(shū)里，有基于TCL多年來(lái)在企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)和全球化布局的經(jīng)驗(yàn)，從思維認(rèn)知、自我驅(qū)動(dòng)與團(tuán)隊(duì)管理等方面。
如何在這個(gè)瞬息萬(wàn)變的世界，個(gè)體和企業(yè)如何高效迭代？
企業(yè)管理如何進(jìn)行組織進(jìn)化？
員工如何賦能，提升自驅(qū)性？
每一個(gè)人都能從中得到一些啟發(fā)。
TCL的40年奮斗史，也是中國(guó)制造變遷史，這40年走得并不容易。
在《萬(wàn)物生生》的發(fā)布會(huì)上，李東生有一番發(fā)自肺腑的感慨：
作為TCL創(chuàng)始人，這40年一路走來(lái)，他最大的感悟便是，做企業(yè)家要有理想、有追求，要有超越金錢、物質(zhì)以外的目標(biāo)。做實(shí)業(yè)這條路很長(zhǎng)，也很艱難，如果沒(méi)有堅(jiān)定的信念，不能一直堅(jiān)持，很難走得遠(yuǎn)。
這本書(shū)，或許也是TCL送給一直堅(jiān)持在事業(yè)道路和科技創(chuàng)新之路上的每個(gè)人的禮物。
