古人云“兵馬未動，糧草先行”，對于任何一家企業來說，戰略布局猶如棋盤落子，每一步都具有“先行”意義。今年10月，國美召開了“家·生活”第二階段實施路徑會議，并首次提出了構建全零售生態共享平臺的戰略目標。從產業大環境來看，全零售生態回歸了“人貨場”的零售本質，同時國美以共享平臺為底座，發動全行業力量共建全零售生態，以撬動千億級大增量。
業務整合與排兵布陣
在構建全零售生態之前，國美率先在資本層面落下重要“兩子”。第一子是通過長期租賃協議，拿下了北京與長沙三處物業近20年的特價經營權，相比對外租賃或自購物業節省了大量成本，穩固了國美的現金流。第二子是通過托管協議，拿下了五大優質資產長達3年的代管權，其中國美家、安迅物流、打扮家分別隸屬國美六大平臺的線下平臺、物流平臺與線上平臺，這為國美夯實六大平臺閉環能力，再依托共享共建平臺對外賦能奠定了基礎。
在完成資本整合運作后，國美立刻對六大平臺及產業閉環公司高管進行了重新任命，強化了國美內部的凝聚力。為了確保新組織架構能更好地為全零售戰略服務，國美電器總部還成立了商業模式改革項目組，調動大區及區域公司精銳高管主抓項目落實，加速“以結果為導向”的戰略推進步伐。
篤定全零售生態戰略目標
站在產業布局的角度，努力固然重要，但方向比努力更重要。無論是國美在資本層面的優化，還是針對人事的靈活調整，一系列的努力都建立在正確的戰略方向上。站在現在看未來，“全零售”有望成為下一個零售時代的主流商業模式；同時“全零售”包含了“新零售”時代最核心的要義，那就是線上線下全場景融合。
但值得關注的是，全零售還包括全鏈路、全模式、全業務等平臺化能力，這是以往新零售所欠缺的。就拿國美六大平臺為例，其中涵蓋了供應鏈、物流鏈、數據鏈等全產業鏈條能力，并通過共享共建平臺對外開放。如果你是入駐平臺的商家，那么可以依托國美供應鏈采購到價格更低的商品、通過全量營銷工具展開雙平臺一體化促銷、借助安迅物流實現低成本高效率配送等等。
國美零售CFO方巍表示，第三方商家通過六大平臺賦能，實際上減少了端到端的鏈路，全渠道整體成本投入有望降低10%-15%。而目前零售業的平均毛利率通常在25%-50%左右，這將直接提升第三方商家的毛利率，并將更多的成本投入到服務端，最終實現讓利回饋消費者。
如果以十年為一窗口去審視零售業發展，在2010-2020年占據主導的新零售模式已完成歷史使命，而下一個時代必將由全零售生態主導。在高寶證券發布的最新研報中，不但將國美定義為中國領先的全零售生態共享平臺，更認定國美建立了一種全場景、全鏈路、全服務、全模式的新型商業模型，未來三年除了會產生高達28億上限的管理收入，還具備千億估值增量的潛能。
