摘要：作為公路貨運(yùn)行業(yè)頭部SaaS公司的代表，G7物聯(lián)完成最新一輪2億美元的融資后，估值達(dá)到22億美元。回顧G7的整個(gè)成長歷程，它是如何長大的？又是如何找準(zhǔn)機(jī)會(huì)，保持持續(xù)增長的？
“G7的想象力就在于，我們從來沒有滿足過小打小鬧，也沒有滿足過在現(xiàn)有條件下做穩(wěn)定的生意。我覺得當(dāng)前的局面離我這樣五十多歲的人的想象力還很遠(yuǎn)，更別說90后、00后一代了。”能感受到，G7創(chuàng)始人兼CEO翟學(xué)魂在做解釋時(shí)所透露出的時(shí)代的使命感。
這是當(dāng)初G7選擇以SaaS模式切入公路貨運(yùn)場景的原因，也是如今其深入產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新動(dòng)力。如今，作為公路貨運(yùn)行業(yè)頭部SaaS公司的代表，G7完成最新一輪2億美元的融資后，估值達(dá)到22億美元。回顧G7的整個(gè)成長歷程，它是如何長大的？又是如何找準(zhǔn)機(jī)會(huì)，保持持續(xù)增長的？
十年前，物流行業(yè)尚處于相對粗放的野蠻成長階段。彼時(shí)伴隨著國民經(jīng)濟(jì)的高速增長，物流企業(yè)得以用同一模式，通過不斷增加人、增加管理層次來擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模。而G7堅(jiān)信，物聯(lián)網(wǎng)可以改變物流行業(yè)原始的生產(chǎn)方式。這種想象力的背后是精準(zhǔn)的行業(yè)洞察力，而洞察力則來自于不同時(shí)期足夠豐富的案例驗(yàn)證與迭代。站在當(dāng)前復(fù)盤G7的成長，翟學(xué)魂將其分成了三個(gè)階段。
第一個(gè)階段：G7是在建立全國型物流網(wǎng)絡(luò)的高速發(fā)展期，切入市場
G7進(jìn)入行業(yè)的早期，主流風(fēng)向是如何建立全國型的物流網(wǎng)絡(luò)。這當(dāng)中翟學(xué)魂洞察到，網(wǎng)絡(luò)走向全國的一個(gè)核心需求是穩(wěn)定的時(shí)效。據(jù)業(yè)內(nèi)人士回憶，京東、順豐、德邦、安能、“通達(dá)系”等今天知名的快遞快運(yùn)企業(yè)，走向高速發(fā)展期某種程度上說是建立在時(shí)效穩(wěn)定基礎(chǔ)之上的。這種能力的打磨大多是從2011、2012年前后開始的，到2016年之后就基本都建立了起來。
也是從這時(shí)開始，行業(yè)內(nèi)基本沒有再出現(xiàn)全國性的大公司。據(jù)翟學(xué)魂回憶：“我記得有一年運(yùn)聯(lián)發(fā)布的‘零擔(dān)三十強(qiáng)’中，有26個(gè)都是G7的客戶。這一定程度上也說明，我們在那個(gè)階段支持了快遞、快運(yùn)的迅速發(fā)展，其中建立全國型的網(wǎng)絡(luò)就需要有物聯(lián)網(wǎng)的數(shù)據(jù)來管控時(shí)效。”
第二個(gè)階段：從大客戶到中小客戶，搭建全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò)
正如前面所說的，G7從來不滿足于現(xiàn)有條件下做穩(wěn)定的生意。2015年，中小型貨運(yùn)經(jīng)營者開始風(fēng)起云涌，G7的服務(wù)對象從大公司向中小客戶拓展，并且服務(wù)的顆粒度也更加細(xì)化，用物聯(lián)網(wǎng)鏈接司機(jī)、安全、油耗、溫度、ETC、發(fā)動(dòng)機(jī)、加油站、重量等。
時(shí)至今日，翟學(xué)魂都把這次轉(zhuǎn)型看做G7成長的關(guān)鍵一步。從市場需求的洞察來看，一方面，中小企業(yè)更需要平臺(tái)型的SaaS服務(wù)公司；另一方面，對SaaS公司而言最重要的也是客戶的豐富度。這一步很耗錢、耗時(shí)，但也是這種死磕讓G7成為行業(yè)中的“剩者”。
“我們就是從那個(gè)階段開始變成有數(shù)萬個(gè)客戶、全國性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的。這種大規(guī)模、多維度的綜合型物聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)服務(wù)能力，到現(xiàn)在依然是G7的核心能力。”翟學(xué)魂說道。
第三階段：重構(gòu)裝備、交易場景，G7深耕產(chǎn)業(yè)
2018年之后，可以看到G7更多是“跨界”的玩法，涉及自動(dòng)駕駛、智能裝備、網(wǎng)絡(luò)貨運(yùn)、金融保險(xiǎn)等領(lǐng)域，其進(jìn)入了一個(gè)把技術(shù)能力用來重構(gòu)裝備、交易場景的階段。
從今天的視角來看，這些跨界嘗試的成功率很高。從用基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管時(shí)效，到用多維數(shù)據(jù)幫貨運(yùn)經(jīng)營者管理整體運(yùn)營，再到用數(shù)據(jù)參與行業(yè)的交易方式、結(jié)算方式和裝備技術(shù)的重大改進(jìn)，G7開始一步步深入產(chǎn)業(yè)鏈。而此時(shí)，對于G7而言更重要的事情就是，與供給側(cè)的合作伙伴共同創(chuàng)造新的鏈接方式、業(yè)務(wù)模式。
貫穿下來看，這些不同時(shí)期的成功轉(zhuǎn)型迭代，是基于G7背后“IoT+SaaS”的打法，而“IoT+SaaS”這種模式也在G7的成長中有了更豐富的內(nèi)涵，最終讓G7形成了三大有利武器：有結(jié)果的技術(shù)、有靈魂的團(tuán)隊(duì)、有格局的朋友圈。從中我們也可以看到「精準(zhǔn)洞悉行業(yè)需求」、「深入產(chǎn)業(yè)以效率制勝」、「同貨運(yùn)經(jīng)營者共贏」是支撐公路貨運(yùn)行業(yè)頭部SaaS公司G7持續(xù)成功的重要因素。
