作者：用友網(wǎng)絡(luò) 史培德
人力資源共享服務(wù)自推出以來，通過對流程的優(yōu)化再造、業(yè)務(wù)的集中處理和數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)加工，促進了人力資源管理業(yè)務(wù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化運行，在集團管控、資源優(yōu)化、降本增效、防范風(fēng)險、提升員工體驗等方面發(fā)揮了重要的支撐作用，產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、管理效益和社會效益正逐步顯現(xiàn)。
用友作為全球領(lǐng)先的企業(yè)云服務(wù)與軟件提供商，以“賦能員工 激活組織”為核心價值主張，圍繞“卓越員工服務(wù) 智能人力運營 敏捷組織決策”三個維度，構(gòu)建數(shù)字化、智能化的人力資源管理體系，提升人力資源管理價值，支撐大型企業(yè)在數(shù)字時代組織能力的重構(gòu)。
用友BIP數(shù)字人力（DHR）已經(jīng)幫助中國航天科技、中國海油、國家管網(wǎng)、中國移動、中國南方航空、東風(fēng)汽車集團、華僑城集團、中國光大銀行、首鋼集團等6500多家領(lǐng)軍企業(yè)推動人力資源數(shù)智化轉(zhuǎn)型，邁向世界一流。本期，用友“央企數(shù)智化轉(zhuǎn)型”課程將分享《建設(shè)數(shù)智化共享服務(wù)，賦能人力資源管理轉(zhuǎn)型》！
數(shù)智化賦予人力共享新的含義和價值
上世紀末，大型跨國企業(yè)紛紛通過集中化，結(jié)構(gòu)化的形式，構(gòu)建集團層面的共享服務(wù)管理模式，并于此，1997密歇根大學(xué)人力資源管理專家戴維·尤里奇在《人力資源轉(zhuǎn)型》一書中提出四角色模型，即HR要成為戰(zhàn)略合作伙伴、變革推動者、HR效率專家、員工支持者。他認為組織需要對HR進行組織變革、流程再造，通過建立專家中心、共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)伙伴四個角色，協(xié)同作戰(zhàn)，實現(xiàn)HR在企業(yè)人力資源管理中的價值提升、主動促進業(yè)務(wù)高效發(fā)展的作用。
之后，企業(yè)界在實踐中不斷探索人力資源內(nèi)部的協(xié)作模式，最終經(jīng)IBM的實踐探索于2007年正式提出HR三支柱模式，也就是今天廣為傳播的“三支柱”——專家中心、共享服務(wù)中心和業(yè)務(wù)伙伴，人力資源共享服務(wù)中心（Human Resource Shared Service Center ，后文簡稱 HRSSC）作為三支柱中不可或缺的一個重要角色，并在企業(yè)內(nèi)部資源整合共享、組織變革的過程中發(fā)揮了重要作用。
HR三支柱的形成打破了人力資源原有的豎井式、模塊式的管理模式，這種模式變革實質(zhì)里面包括兩個核心、三個轉(zhuǎn)變。兩個核心分別是人力資源管理是服務(wù)于戰(zhàn)略的，各部門管理者是人力資源第一責(zé)任人。三個轉(zhuǎn)變，即角色轉(zhuǎn)變，人力資源管理從行政角色向服務(wù)角色轉(zhuǎn)變；行動轉(zhuǎn)變，從被動接收事處理務(wù)轉(zhuǎn)向主動思考，思考管理轉(zhuǎn)型支撐并服務(wù)戰(zhàn)略；工作轉(zhuǎn)變，由執(zhí)行向管理、診斷、設(shè)計咨詢、賦能轉(zhuǎn)變。
數(shù)字化時代的烏卡特征對人力資源管理產(chǎn)生了很大的影響。人力資源的核心工作是組織能力的提升，如何靠強大的組織能力，服務(wù)于戰(zhàn)略，服務(wù)于企業(yè)在社會當(dāng)中存在的價值。
首先，未來在企業(yè)組織能力提升方面，數(shù)字化在其中發(fā)揮關(guān)鍵性作用。
1.統(tǒng)一語言:“一切用數(shù)字說話”，形成共同語言，解決溝通問題；
2.信息透明:信息即時公開，敦促員工工作，解決員工主動性不強的問題；
3.創(chuàng)造力:從事務(wù)性工作當(dāng)中解放，投入到思考性工作當(dāng)中，解決企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展問題；
4.技術(shù)革新:通過新技術(shù)的介入，提高效率、改善體驗，解決效率、體驗的問題。
其次，人力共享推動人力資源轉(zhuǎn)型，加速人力資源管理變革。
早期企業(yè)建立人力資源共享中心，更多的是提效、管控、提升員工體驗，即員工服務(wù)導(dǎo)向，通過HRSSC提升員工服務(wù)水平和體驗；
1.集團管控導(dǎo)向，將HRSSC作為管控的一項重要手段；
2.成本節(jié)約導(dǎo)向：通過HRSSC實現(xiàn)降本增效。
數(shù)字化時代下，人力資源共享中心其實有了更多的賦能導(dǎo)向，通過共享將管理理念賦能到管理層和員工。同時有了文化導(dǎo)向，通過共享將以人為本的文化傳遞到管理層和員工。
綜上，數(shù)字化新時代下，數(shù)字化理念的融入，賦予了人力共享新的含義和價值。
1.管理升級。共享服務(wù)理念傳播，推動企業(yè)共享心智的的建設(shè)；
2.推動轉(zhuǎn)型，牽引變革。人力共享平臺的建設(shè)和服務(wù)的集中，倒逼三支柱模式建立，形成適合企業(yè)自身的一種發(fā)展模式；
3.帶動文化變革。人力共享服務(wù)的客戶是所有的員工，各個層級的員工接觸面最廣的是組織，組織承載著數(shù)字化理念的傳播，進而引領(lǐng)整個企業(yè)的數(shù)字化文化的變革。
中國企業(yè)人力資源共享建設(shè)現(xiàn)狀
在一項針對亞洲領(lǐng)先企業(yè)的調(diào)研中，81%的企業(yè)都設(shè)立或正在設(shè)立HRSSC，我們通過一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)，先來了解下中國企業(yè)的人力共享建設(shè)的情況。
首先，當(dāng)前中國企業(yè)建立人力共享中心的目的，前10大因素可以歸納為降本增效、提升員工體驗、加強管控、推動轉(zhuǎn)型。
其次，中國企業(yè)建立人力資源共享中心主要經(jīng)歷了兩次共享的浪潮。第一次浪潮從2005年開始，第二次浪潮從2018年到現(xiàn)在。越來越多的企業(yè)開始建立人力共享和向三支柱模式轉(zhuǎn)型。在第二次“人力共享浪潮”中，大型企業(yè)（企業(yè)人員規(guī)模 1 萬人以上，或企業(yè)營業(yè)收入 100 億以上）占比攀升。
第三，對人力資源的五類角色，包括戰(zhàn)略伙伴、設(shè)計體系和項目管理、咨詢服務(wù)、合規(guī)合法性與審計、事務(wù)處理/記錄方面等工作時間占比，對國內(nèi)企業(yè)和國際一流企業(yè)進行了對比。
對標(biāo)最佳實踐，當(dāng)前五類工作角色在時間分配上存在明顯差距，事務(wù)性投入過多；合規(guī)合法性方面投入時間多，相對謹慎；戰(zhàn)略性、體系設(shè)計工作投入不足，HR價值輸出與服務(wù)對象期望存在差距。
第四，通過對人力資源管理五大角色的重要程度與有效程度的分析，HR整體職能的有效性較弱，花了大量時間做了無用功，還有很大的提升空間，越靠近戰(zhàn)略性的HR工作的重要性與有效性的差異越大，事務(wù)性工作有效性相對較高。
第五，中國企業(yè)HRSSC效率提升情況有所改善。調(diào)研顯示，各企業(yè)HRSSC效率的整體提升情況主要集中在5-15%這一區(qū)間。相比于2018年的調(diào)研結(jié)果，效率提升在10%及以上的 HRSSC 占比都有小幅上升。
第六，HRSSC“客戶”體驗改善程度調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高層管理、中層管理、基層管理、員工四個層面體驗大幅改善的比例分別為12%、16%、26%、42%。未來人力共享努力和轉(zhuǎn)變的一個方向就是要把體驗提升更多的從員工層逐步的加強到基層管理、中層管理、高層管理。
第七，國內(nèi)企業(yè)在建立人力資源共享中，數(shù)據(jù)應(yīng)用扮演哪種角色？調(diào)查發(fā)現(xiàn)，HRSSC 不僅可以提供普適性的基礎(chǔ)運營現(xiàn)狀分析，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)鍵訴求，逐層深入，為企業(yè)提供數(shù)據(jù)建模與預(yù)測等高階分析，并基于數(shù)據(jù)趨勢提出問題解決或優(yōu)化建議，進一步承擔(dān)數(shù)據(jù)分析洞察與大數(shù)據(jù)專家角色。
結(jié)合以上分析，我們來看當(dāng)前中國企業(yè)人力共享面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？主要有二個方面，首先是共享的定位與職責(zé)的劃分上，企業(yè)三支柱之間的職責(zé)如何劃分清楚？在此基礎(chǔ)上流程如何再造？是當(dāng)前的首要問題；其次在數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用上，數(shù)字化的平臺應(yīng)該如何規(guī)劃？應(yīng)該如何去建？應(yīng)該建成什么樣？達成什么目的？
人力資源共享建設(shè)實施步驟
建立人力資源共享中心，一般的想法是參考典型企業(yè)的做法，以及同行業(yè)企業(yè)的做法，照搬成功企業(yè)的模式。但其實我們建議大家不要這么做，建議首先要了解共享的原理，然后更重要的點是要了解當(dāng)前企業(yè)人力資源管理當(dāng)中存在的最大問題或挑戰(zhàn)是什么，哪些方面存在的問題比較多？在這些方面，有什么樣的解決方法？共享模式在其中能起到什么樣的作用？最終是以解決問題為核心來引導(dǎo)人力資源共享中心的建立。
比如：一個規(guī)模大，人員分散的企業(yè)，一般最大的問題是管理的深度不足，制度落實不到位，那么在這個階段，人力共享的任務(wù)更多的是如何將制度宣貫到位，并通過檢查制度的落實的合規(guī)性、反饋情況，那對于人力共享的定位就是賦能和管控。
結(jié)合用友多年的經(jīng)驗，建議中國企業(yè)按照強基礎(chǔ)、拓業(yè)務(wù)、建機制的建設(shè)思路，來開展人力資源共享新服務(wù)模式的整體轉(zhuǎn)型。主要分為三個階段：
第一階段，行規(guī)劃、建基礎(chǔ)，統(tǒng)一規(guī)劃信息化平臺建設(shè)，分階段落實平臺業(yè)務(wù)，建立數(shù)據(jù)管理機制等。
人力共享建設(shè)的規(guī)劃包括對應(yīng)的人力資源業(yè)務(wù)和數(shù)字化平臺的規(guī)劃，從一開始就要及時做規(guī)劃，否則將來會付出大的代價，會走很多彎路。
比如：人力數(shù)據(jù)字化規(guī)劃可以先把基礎(chǔ)的組織、人員和薪酬搭建起來，逐步積累經(jīng)驗，形成內(nèi)部數(shù)字化的一個能力，再根據(jù)業(yè)務(wù)成熟度，逐步搭建高階的一些模塊，如目標(biāo)績效、人才發(fā)展、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、干部管理等。
第二階段，析問題、歸業(yè)務(wù)，建立共享服務(wù)中心（HRSSC）將HR從事務(wù)性工作中解放出來。
根據(jù)業(yè)務(wù)的特性、成熟度和人員技能水平，將HR業(yè)務(wù)分階段納入共享范圍。基于共享服務(wù)模式，將重復(fù)性、可標(biāo)準(zhǔn)化的事務(wù)性人力資源活動統(tǒng)一通過共享服務(wù)來交付，大幅降低基層人力資源員工事務(wù)性工作壓力，同時提高服務(wù)的水平與客戶滿意度，為人力資源管理由事務(wù)型向業(yè)務(wù)支持型轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。
第三階段，建機制、練團隊，形成運行機制，鍛煉團隊。通過試運行，逐步形成三支柱之間的運行機制和流程（ SOP ），以及質(zhì)量檢查機制（SLA）。
將從事務(wù)性工作中脫身的HR人員轉(zhuǎn)化成HRBP和COE，需要重新定位人力資源的使命，重點是轉(zhuǎn)變服務(wù)理念，扮演好戰(zhàn)略伙伴、推動變革者、行政管理專家、以及員工代言人等工作角色，以業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，具有HR多領(lǐng)域的多技能，利用自身HR專業(yè)為業(yè)務(wù)找痛點，整合資源去解決業(yè)務(wù)部門的HR問題。
最后，根據(jù)用友多年的實踐，在企業(yè)建立人力共享進行了收益調(diào)查，主要收益包括以下方面：人服比提升，領(lǐng)先企業(yè)水平達到1：300；效率提升，從最低5%到最高的50%，平均達到了40%；服務(wù)得到及時響應(yīng)，提升體驗；運營成本降低，約20%；滿意度提升，整體人力服務(wù)滿意度提升87%，關(guān)鍵人才滿意度提升95%；價值方面，HR事務(wù)性工作時間占比減少，60% HR把更多時間聚焦業(yè)務(wù)，員工績效整體提升8%。
人力資源共享建設(shè)案例
某大型跨國生產(chǎn)企業(yè)分支機構(gòu)比較多，員工數(shù)達到十多萬，比較分散，管理難度大，員工抱怨也比較多，滿意度和敬業(yè)度相對較差。
用友在幫助客戶建立人力資源共享中心時堅持“規(guī)劃好、建設(shè)好、使用好、保障好、轉(zhuǎn)化好”的5好原則，持續(xù)推進共享中心的發(fā)展。
一，規(guī)劃好，用友為該企業(yè)提出了三個階段的發(fā)展規(guī)劃。
第一階段，用一年的時間以管控為目標(biāo)確定人力共享的定位，實現(xiàn)基礎(chǔ)事務(wù)集中，搭建人力數(shù)字化平臺，夯實基礎(chǔ)。
第二階段（1.5年內(nèi)），通過數(shù)字化平臺的建立，人力服務(wù)產(chǎn)品化的思維，將共享中心從管控為中心逐步向體驗提升為定位轉(zhuǎn)移。
第三個階段，把相應(yīng)管控、體驗、提效、賦能納入規(guī)劃。發(fā)展規(guī)劃要實現(xiàn)業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化，實現(xiàn)企業(yè)人力供應(yīng)鏈的閉環(huán)管理。
二，建設(shè)好，在共享中心建設(shè)的第一個階段，借助信息化平臺，通過目標(biāo)業(yè)務(wù)的集中，實現(xiàn)了整體管控的目標(biāo)，總體覆蓋全球700余家公司，員工共11萬多。
1.使用好，自人力資源共享數(shù)字化項目實施以來，對5大板塊的人力資源管理，覆蓋人力流程129個，涉及1559個專業(yè)用戶，月均辦理日常事務(wù)，15000+人次，全員薪酬核算發(fā)放全自動化，月均系統(tǒng)登錄70000+人次，人均登錄30次/月，為管理者提供數(shù)據(jù)1000+次/月，整體實現(xiàn)了平臺的全員使用，大幅提升了效率，提高了合規(guī)性。
2.保障好，三大運行機制確保系統(tǒng)運行穩(wěn)定。包括：運維機制，人力部、信息部建立了從業(yè)務(wù)、操作、技術(shù)三層運維機制，通過員服、工單、電話、手機等收集反饋渠信息；檢查機制，包括定期檢查、系統(tǒng)聯(lián)動檢查、流程運行監(jiān)控等；培訓(xùn)機制，落地了業(yè)務(wù)集中培訓(xùn)和定期培訓(xùn)。
3.轉(zhuǎn)化好，人力共享建設(shè)以來，通過業(yè)務(wù)集中、規(guī)避違規(guī)現(xiàn)象、規(guī)模效應(yīng)、數(shù)字化效率提升，年節(jié)約成本8400萬/年，同時通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型實現(xiàn)的收益包括：
1）系統(tǒng)聯(lián)動實現(xiàn)信息共享。HR系統(tǒng)上線后，聯(lián)通各個關(guān)鍵系統(tǒng)如OA、EBS、電子報賬系統(tǒng)、員服等的員工關(guān)鍵信息，實現(xiàn)26個平臺信息共享互通，并準(zhǔn)確儲存。
2）業(yè)務(wù)流程化保障數(shù)據(jù)精準(zhǔn)，奠定數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)。系統(tǒng)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)流程化和數(shù)據(jù)集中，提取員工數(shù)據(jù)更加準(zhǔn)確，管理分析更加高效，為人力決策提供數(shù)據(jù)支撐，為企業(yè)人才的數(shù)字化管理奠定基礎(chǔ)。
3）精準(zhǔn)定位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。通過人臉識別智能應(yīng)用、工資及時發(fā)放、員工問題線上回復(fù)，高效服務(wù)等，提高員工體驗。
4）集中化作業(yè)。人力資源集中作業(yè)加速標(biāo)準(zhǔn)化，提升效率，流程承載授權(quán)、文化快速落地，加強內(nèi)控。
最后，進入國企改革三年行動收官之年，以央企為代表的大型國企進一步堅定數(shù)智化信心，加快推動企業(yè)數(shù)智化轉(zhuǎn)型，引領(lǐng)我國數(shù)字經(jīng)濟發(fā)展。截至目前，用友已服務(wù)了近65%的國資委、招商局監(jiān)管央企，成為眾多國有企業(yè)推進數(shù)智化轉(zhuǎn)型的首選合作伙伴。面向“十四五”，用友將助力更多國有企業(yè)持續(xù)構(gòu)建數(shù)智競爭力，加速成為數(shù)智企業(yè)，邁向高質(zhì)量發(fā)展，走向世界一流。
