眾所周知，阿米巴經營模式進入中國已有不少年頭。尤其是最近三年，在疫情的持續(xù)影響下，通過它可以提升企業(yè)自身經營管理能力，讓企業(yè)更有活力，因此，它得到了很多管理者的大力追捧。
科華控股董事長陳洪民就曾表示：責任到人、包干到戶，實現企業(yè)和員工雙贏。看似是簡簡單單的一句話，卻指引著科華控股敲開了阿米巴經營管理的大門。
目前，在數智化轉型的帶動下，科華控股正在從傳統(tǒng)管理模式向現代化、科學化的管理模式演進。他們通過推行阿米巴責任核算，構建了近400個阿米巴核算主體，在實現人人都是經營者的進程中，提升了企業(yè)的戰(zhàn)斗力，激發(fā)了組織的創(chuàng)新力，為企業(yè)未來的快速擴張奠定了基礎。
那么，這400個阿米巴核算主體從何而來？科華控股又是如何做到的呢？
讓阿米巴不僅是一張報表
與傳統(tǒng)的金字塔式組織架構不同，阿米巴的組織架構是自下往上的蜂巢圖，由許多個“阿米巴”構成企業(yè)的組織基礎，而每個阿米巴都是一個獨立的小組織。這些組織可進行獨立核算、自主經營。
為了達成這個愿景，首先就要理解其管理的本質。在科華控股看來，阿米巴經營可以幫助企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略，因為組織和文化是戰(zhàn)略的支撐錨點。同時，實現組織分權，這是合理績效管理的基礎。而且，企業(yè)還可以培育文化、培養(yǎng)人才。企業(yè)希望依據戰(zhàn)略培育文化，使用文化熏陶人才，用制度和文化建設打造符合企業(yè)價值觀的人才梯隊。此外，使用制度、流程串聯(lián)起企業(yè)的各項要素。更重要的是，阿米巴可以打造績效管理，從而實現對組織和人才的科學度量。
“只有將戰(zhàn)略、人才、組織、文化、績效有機的結合在一起，才能成功落地阿米巴管理模式，否則阿米巴經營最終也只能呈現一張報表，發(fā)揮不了任何有效的作用，也達不到企業(yè)的預期效果。”科華控股審計監(jiān)察專員陳妍君說。
在愿景的牽引下，科華控股將阿米巴管理目標劃分為四個方面。
首先，激活組織活力。通過劃小經營單元，量化每個經營單元的價值創(chuàng)造能力、盈利能力。其次，降本增效，在激發(fā)員工活力的同時提高工作效率，并從源頭進行成本壓縮和控制。第三，培養(yǎng)人才。基于阿米巴創(chuàng)造人才的上升通道，培養(yǎng)相同價值觀的后背梯隊，助力企業(yè)快速擴張。第四，支撐決策。通過管理分析，快速準確的報告為管理層決策提供數據支撐。
為了實現上述目標，科華控股借助用友U9 cloud責任核算，打造了基于標準成本的阿米巴內部交易價及預算考核體系，從而支撐企業(yè)阿米巴經營落地。其中，業(yè)務系統(tǒng)主要涉及總賬、銷售、采購和生產，通過進行接口取數、責任核算，最后得出每個阿米巴的利潤表。
同時，借助U9 cloud，科華控股深化了公司、部門、生產的三級考核體系，打造了全局性的阿米巴管控架構。由三大工廠建立的虛擬法人業(yè)務要相對獨立，可獨立接單，每個工廠可出具三大報表。而且，由于事業(yè)體按照機加工、鑄造大工段劃分，每個事業(yè)體都可實現利潤核算。第三，生產阿米巴要細化到產線、班組，甚至是每一個機臺，每個生產阿米巴也可單獨成完成利潤核算。
陳妍君表示，原來的ERP系統(tǒng)只能實現事業(yè)體的阿米巴核算。若要擴大范圍，就要進行二次開發(fā)。但是這樣做不僅邏輯固化，也無法隨組織架構的變化而靈活變動。當企業(yè)需要快速擴張時，就會帶來很大的局限性。但是，用友打造的U9 cloud多組織管理+阿米巴責任考核整體解決方案就可以很好地規(guī)避這個問題，讓系統(tǒng)快速擴展，適配未來的發(fā)展。
400個巴考核從何而來？
很多企業(yè)的阿米巴經營管理并不具備落地條件，他們只是把阿米巴模式當成又一個績效考核的工具，而不是一個經營管理的手段。這樣的問題對于科華控股來說，并不存在。
上文提到，科華控股打造了全局性的阿米巴管控架構。那么，所謂“全局性”，是覆蓋了哪些具體的層面呢？
第一層是工廠級。
對于科華控股來說，工廠主要負責生產，而銷售、采購都集中由科華集團整體負責，通過內部定價、內部交易，實現業(yè)務的高效協(xié)同。在這個過程中，科華股份、工廠賬務以內部交易價入賬，三大工廠出具獨立的資產負債表、利潤表和現金流量表。而最終的報表由科華控股出具，并呈現三個工廠的合并抵消結果。
第二層是事業(yè)體級。這涉及到三大工廠鑄造事業(yè)體和機加工事業(yè)體的內部交易。他們遵循收入確認規(guī)則，以事業(yè)體作為成本中心，實現了費用的歸集。多級阿米巴之間會匯總和抵消。
第三層是生產線級，這是科華控股阿米巴模式探索的最大創(chuàng)新點。由于鑄造事業(yè)體和機加工事業(yè)體都具備多條生產線阿米巴，因此生產線、事業(yè)體之間也進行了內部交易和定價。生產線作為成本中心，完成了費用的歸集。同時，多級阿米巴之間也進行了匯總和抵消。此外，通過現場實時采集的數據，實現了貨幣化。
“科華控股打造了完整的車間級阿米巴。每個阿米巴下又設置了N條產線巴。各車間月報表的費用來源于總賬數據或分配，日報表則取標準成本。”陳妍君說。
目前，科華控股典型的阿米巴應用有很多。以責任主體為例，根據責任核算需要，科華控股定義了310個責任主體，下級責任主體數據可自動向上卷積。其中，產線巴是247個，部門巴是54個，組織巴是9個，可以核算到產線，而生產部門的數據均由產線匯總而來，產線變動也可進行靈活調整。
再以考核要素指標為例，根據管理訴求，科華控股定義了87條成本考核項，共分為三級，支持按級次查詢成本構成。比如在考核價目表中，科華控股涉及到內部交易多發(fā)6419條。通過考核價表，可以將企業(yè)內部的交易價格統(tǒng)一管理在系統(tǒng)中，有利于實現整體內控、降低風險。
此外，科華控股目前的業(yè)務取數接口共計101條，基于U9 cloud可抓取到各工廠的業(yè)務發(fā)生數據。自定義函數支持跨組織、全業(yè)務模塊取數，靈活高效。而業(yè)務數據明細表也可以對應到每個阿米巴對應考核要素的業(yè)務明細數據，便于企業(yè)查詢。
陳妍君表示，阿米巴意味著多級卷算，是管理會計和核算會計的有機結合和高度統(tǒng)一。因此，上層級阿米巴的收支和利潤核算層級進行了成果匯總和內部交易刪除。這種情況明顯存在于鑄造事業(yè)體和機加工事業(yè)體的內部交易中。
創(chuàng)新賦能、激活全員是不少企業(yè)落地阿米巴項目的核心價值。那么，對于科華控股來說，打造阿米巴經營管理為企業(yè)帶來了哪些實實在在的價值呢？其實也可概括為三方面。
首先，細化巴。目前，科華控股已設置事業(yè)體巴5個，部門巴54個，產線巴247個，三級阿米巴310個，這樣的架構符合企業(yè)管理模式，符合企業(yè)阿米巴經營的理念。
其次，讓交易定價更加嚴謹。U9 cloud改變了原有粗放的內部定價模式，轉變?yōu)榘锤魇聵I(yè)體當月實際成本進行定價的模式，這讓阿米巴核算的合理性提高了23%。
第三，幫助管理者決策分析。通過標準成本定制功能，實現了阿米巴預估算與實績對比，以幫助事業(yè)體高層決策分析。而且，這讓內部市場化核算時間節(jié)約3.5天，綜合效率提升30%。
阿米巴數智化塑造企業(yè)核心競爭力
當下，我們處在一個充滿不確定性的時代，需要企業(yè)能夠在動態(tài)中平衡，持續(xù)保持伸屈自如的張力。而好的管理文化，能激發(fā)人的潛能，達成意想不到的結果。
但是，這樣智慧的經營管理體系，如果沒有數智化的支撐，就很難將理念化為實踐。因此，管理者必須要擁有數字化思維，通過系統(tǒng)將數字化阿米巴經營管理落地，進而通過體制機制變革、責權利配套，構建利益共同體。
按照科華控股的具體做法，他們早已通過阿米巴經營管理實現自我驅動、持續(xù)變革，并通過阿米巴數智化管理激發(fā)了人員的積極性、創(chuàng)造性，其效果是顯而易見的。據了解，僅2020年，企業(yè)的績效就提升了2000萬元。
數智化不再是一種趨勢，而是一種現實的新常態(tài)。在這樣的背景下，阿米巴要與數字技術深度融合，合二為一達到經營管理的最高境界，塑造企業(yè)的核心競爭力。
由此可見，科華控股在阿米巴的數智化進程中，已經創(chuàng)造了一個完美的開端。
