摘要:放下疑慮,開始數字化
2022年8月25日,“2022合思未來財務人大會”正式開幕,本屆大會由《財經》雜志與合思·易快報聯合舉辦,以“破·曉”為主題,從“重構 連接 新世界”三大關鍵詞出發, 在時代大變革的語境下探討財務行業的巨變,以及如何通過“重構”,“連接”到穩定而具體的“新世界”。
會上,君聯資本董事總經理、首席財務顧問付軍華發表題為《財務數字化助力,在不確定性中尋找確定性》的演講,在付軍華看來,對于財務而言,需要“持續為企業創造價值”,數字化是幫助財務為企業創造更多價值的工具,“在數字化和智能化階段,我們不要就財務來談財務,而是業務和財務必須要融合。”
以下為現場實錄(有節選):
不確定性或者說“VUCA”這個詞,其實在上世紀90年代就被普遍使用。2020年之后,各種不斷出現的“灰犀牛”“黑天鵝”已經深入人心。如同貝索斯曾經提到的:“經常有人問,未來10年什么會被改變?但從來沒有人問:未來10年,什么不會變?知道什么是不變的,比知道什么會變更重要。”
貝索斯認為,在瞬息萬變的零售業當中,三件非常普通的事情是不變的:第一,無限選擇;第二,最低價格;第三,快速配送。這幾個“不變”,也形成亞馬遜持續不斷的發展推動力。
那么,對于財務來說,什么是不變的?“持續為企業創造價值”,肯定是不變的。
01
財務如何創造價值?
數字化如何幫助財務創造更多價值?
財務的價值創造,有三層:
第一層是基礎層,財務合規,面向監管,主要偏事后;第二層是核心層,財務參與經營管理,面向的對象主要是日常經營管理層和員工,偏事中,需要財務實時參與到企業經營管理流程中;第三層是增值層,財務參與并影響決策,面向企業中的高層,通過事前的預測深度參與管理。
在這三層中,數字化也分別起到不同作用。
首先,在第一層合規方面,數字化支持數據真實、準確、完整、及時、可追蹤,如果數字化不做好,我們連基本的財務的核算和合規都不能達成;
第二層,經營管理方面,數字化支持提高流程效率和體驗并有效管理風險,很多時候財務說“我參與流程管理了”,結果一參與進來別人就說你看你們職能部門都是衙門,流程非常慢,為了風險管理帶來效率非常低下,所有的內部管理者的體驗都特別差,這個顯然是不能有效的支持好我們的經營管理的;
第三層,在決策方面,數字化支持“看清楚”“有洞察”和“優決策”,提高決策質量和精準度。很多時候我們說,巧婦難為無米之炊,我們得到的數據如果非常滯后或顆粒度不夠、沒有相關的洞察,很難去有效決策。通過分層次的價值創造,財務在不確定性中尋找確定性,為企業經營持續創造價值。
那么,財務數字化是如何演進的?我本人非常幸運,上學期間在會計師事務所實習的時候還都是手工帳階段。99年畢業加入聯想,當時是單機版的MIS系統或者說會計電算化時代,我經歷了會計電算化時代,然后聯想開始上SAP的ERP,我開始全程參與ERP的建設以及聯想國際化后的ERP的整合和重構。15年加入滴滴,又從0打造了互聯網企業的財務數字化體系。所以一路走來,親身經歷了財務數字化的各個階段。
以地圖為例,大家更有體感一些。20多年前是手工地圖,我們去任何一個地方要從A到B點在地圖上識別一下我們在哪兒,要到哪兒;到了GPS時代,GPS流行且很貴,在美國租車單獨配一個GPS每天要多收10美金,但很多行為變為“自動的”;到了移動導航時代,增加了實時路況信息和實時優化建議;再往后發展,我們導航的目的不是為了導航本身,是為了出行。比如我需要2點到某地,我最希望的是告訴我——現在的路線是怎么樣的,最好是幾點出發,是開車還是打車,還可以自動幫我叫車等等,一切達到智能化處理。
這五個階段對應下來,就是財務數字化的五個階段:手工帳、會計電算化、ERP、數字化和智能化。當然,智能化也是數字化的一部分。智能化到底是什么?就是不再是“決策支持”,而是“直接決策”。
從財務數字化的發展來看,涉及到一個DIKW模型。比如,我們要做數字化,首先要把事實捕捉過來再做加工處理和信息輸出,并且財務要反過來影響到業務。手工帳階段,信息的傳輸是手工的;到了會計電算化也是這樣,因為單機版;比如賣一臺機器時候銷售商務有單機版的MIS系統,他會做一遍記錄,把信息傳給財務的時候,財務再來做一遍記錄。傳輸過程是手工過程,意味著我們采集的信息是有限的,當然電算化比手工帳好了很多了。
在ERP時代,最大的幫助是變成自動化了,預先設置好規則之后,只要銷售商務點擊“發布過帳”這個按紐,財務那邊的應收、收入、庫存、成本和應付就會自動確認了。對于傳統行業來說,ERP都已經幫助做好了模塊互聯,能夠采集到的信息量更大,但在這一階段信息相對滯后。
在數字化和智能化階段,我們不要就財務來談財務,而是業務和財務必須要融合。之前接觸到大量企業核心問題出現在這里,比如互聯網的公司,大家覺得業務都數字化了,財務數字化是不是更加高級了?錯。因為傳輸的過程沒有關聯好,往往財務又回到了手工階段了,連ERP時代都不如。如果業務系統沒能有效對接財務系統,數據采集就倒退了。
02
風險、效率和體驗,如何“三贏”?
對一個企業來說,最重要的是什么?風險、效率、體驗。
其中,風險就是——我們要守住底線。財務肯定要管理好風險,往往財務被人詬病的地方在這,很多人說“你只管風險,不管我們業務發展”,所以效率方面,財務、經營管理ROI要提升,流程效率、內部效率也要提升,風險是管住了,但流程效率特別低,那也不行。
另外,體驗要好,客戶要滿意。客戶包括外部合作伙伴,也包括企業內部經營管理者和包括員工。如果我們能把風險、效率、體驗做到,我們最終能支持到企業的成功中來,最終我們經營目標可持續的盈利性增長才能去實現。
如何實現?就要用到數字化這一非常重要的一個工具,舉三個例子:
首先,是數字化應用方面,內部流程的效率如何優化?舉一個“費用”的例子,所有采購都是類似的,傳統模式是10個節點,有的公司更長節點更多。在滴滴時,我想到有流程之后,體驗要好。員工對于報銷體驗不好有一點是需要員工墊付,所以我當時想到信用卡的模式,不需要墊付但流程節點并未變化,這個對于流程優化來說只是局部改善體驗。后來我們上了費控系統,合思也有很好的費控系統,上了之后會發現——很多節點畫叉了,而且所剩的節點和原來的手工帳是完全不一樣的,合思這樣的企業可以根據我們內部管理需要,比如識別風險。比如滴滴,大家拿滴滴企業版去打車,可以用數字化的方式看到有沒有舞弊行為發生,有些人加班回家他只能從劃定區域打車才算加班,有的人從A點打車到到公司,再從公司打車回家,這類舞弊行為系統可以識別出并報告給企業。
分享一下“水滴模型”,用了水滴模型之后帶來什么好處?就是“風險、效率、體驗”。風險上,舞弊、浪費和低效減少了;流程效率上,操作節點和管理成本下降了;體驗上, 員工體驗上升了。最終,我們通過把業務行為直接數字化,實現風險、效率和體驗的“三贏”,這也是為什么消除比改善更重要。
03
降本增效or商業模式變革?數字化都可以
另一個例子是:降本增效,我們如何助力銷售效能提升。降本增效不是只把成本下降,銷售效能提升是大家最關心的,因為要帶來增長。
招聘一個銷售時剛開始肯定都是虧損的,有幾個節點:一個新的銷售人員入職后有一段培訓期,這一階段利潤是負的。當到達第二節點——BE(Break even,收支平衡),銷售毛利能夠覆蓋他的費用,但公司在他身上的歷史投入還沒有回收;第三個節點重要的是斜率,也就是銷售的成長的速度,不斷成長、不斷回收;第四個階段PBP(Payback period,投資回收期),能夠做到成本的有效回收了;第五個階段是天花板,有些銷售到天花板之后,人效提升不上去了,要考慮如何通過數字化把銷售提升上來。
比如,通過數字化的賦能讓銷售的培訓期更短,讓斜率曲線更陡,讓天花板更高,讓銷售效能得到有效提升,用數字化的手段賦能銷售、復制銷冠,核心就是能不能把銷售行為從標準化到線上化到數字化。
第三個例子,通過數字化助推商業模式的變革。比如傳統書店,基本的成本結構是——租金、物流庫存、印刷、發行等等,如果把租金去掉,是怎樣的?變成了當當;把物流、庫存和印刷去掉,變成了微信讀書;把發行重新優化,就變成了得到了。大家可以發現,我們通過成本結構不斷改善,新的業務模式不斷出現,數字化改變成本結構,就帶來了商業模式的變革,消除比改善更重要。
04
“如果現在想做數字化,一點都不晚”
目前數字化發展到什么階段了?很多人認為還在初級階段(early adopter),如果想做數字化一點不晚,因為有很多產品和工具已經產生了。
當然,也會面臨很多挑戰,首先,“一把手”還是“一揮手”,我們經常說數字化是一把手工程,它不是一句虛話,一揮手是什么意思?公司啟動了數字化項目,一把手來了,一揮手說大家努力,然后就走了。這樣的“一揮手”,其實對于數字化的整個項目是不利的,“一把手”要參與進來,而且是要幫助去調配協調資源,完成重要性排序。
第二,“不想”“不敢”和“不會”,到現在,“不想”已經不存在了,但很多人會覺得“不敢”,會覺得你看數字化還是很貴的,我做之后要失敗怎么辦。這關通過后,有很多人說“不會”,大家可以想一下你在哪個階段,如果在“不會”的階段可以尋求相關幫助,以及已經有非常好的產品和工具在那里,關鍵是你是否用它們。
第三,是“我要做”還是“要我做”,如果做數字化項目的項目經理認為“是老板讓我做的”,大概率不會太成功。此外,給多少預算,給多少時間,ROI怎么去看。往往在剛開始做數字化時ROI很難評估,數字化一定不是一蹴而就的,如果期待公司的所有情況通過數字化短期解決,還是不要做了。
另外,數字化是“一步到位”還是“分階段達成”,建議一定分階段來做,可能第一階段先做一個簡單的,看到效果了,接著第二階段再繼續,預算也更容易被接受。并且,分階段去做的過程中可以迭代。
大家常問,公司有研發能力,是自建還是外采?建議大家,如果你的IT團隊小于100人,不要想自建的事,而且外采的話,比如合思·易快報已經非常成熟了,有專業的團隊不斷迭代,為什么不去外采呢?當然,企業有不同需求可以做相應的定制化。
最后一個問題是——用自有關鍵人才還是外部顧問,如果企業自己沒有關鍵人才,都依賴于外部顧問,就不要上數字化了。相應的系統即便已經相對標準化,但核心仍需要自有關鍵人才。
數字化時代財務職能的轉型,傳統的業務交易和會計核算或者SSC占70%、COE占20%、BP占10%,現在很多企業還是這樣的狀態。未來數字化之后,將會看到:SSC占到30%、重新設計之后的COE占20%,但決策支持占50%,效率會提升,成本會降低。
其中,最重要的基石就是數字化。新的財務角色:財務BP未來會更往前走,從決策支持到參與到業務決策中,財務、業務共同參與模式設計、戰略決策等;財務的BT/IT,是設計數字化體系的架構師、產品經理和數據治理,這個角色非常重要,如果企業要上ERP系統或者數字化系統,如果沒有這個角色失敗率會非常高;財務BI/DS,尤其是互聯網公司數據量非常大,要做大量數據清洗及分析,數據量非常大,需要財務洞見分析的進階。
最后,分享一句羅斯福的名言——“實現明天理想,唯一障礙是今天的疑慮”,希望大家如果還“不敢”“不想”做數字化,放下你的疑慮然后開始去做。
