如今隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)監(jiān)管的加強(qiáng)，越來越多的資本開始進(jìn)軍線下生意，在資本的推動(dòng)下，不斷有新的連鎖品牌開始涌現(xiàn)，舊的連鎖品牌也受到一定的挑戰(zhàn)。但無論是新舊連鎖品牌，都將面臨著同樣的問題，即如何實(shí)現(xiàn)更好的連鎖效益和規(guī)模擴(kuò)張。盡管股權(quán)激勵(lì)無法幫助連鎖品牌實(shí)現(xiàn)“從0到1”，但一個(gè)好的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃往往能夠調(diào)動(dòng)起內(nèi)部的活力，在連鎖品牌擴(kuò)張時(shí)更具內(nèi)生動(dòng)力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)從“1到10”，甚至“10到100”的跨越式發(fā)展。
在上一期文章《這有一份連鎖品牌企業(yè)股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)的秘籍!》中，艾德權(quán)程從連鎖品牌如何搭建股權(quán)架構(gòu)到如何設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行了初步探討。然而在面對(duì)當(dāng)下變化越來越快的市場環(huán)境，不同的連鎖品牌所要面對(duì)的問題都各不相同，所以在進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的時(shí)候需要對(duì)連鎖品牌進(jìn)行全方位的診斷。
主動(dòng)“排雷”，選擇合適的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制
艾德權(quán)程認(rèn)為，企業(yè)一開始需要明確連鎖品牌的自身發(fā)展情況，在不同的階段采取相適應(yīng)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。盡管不少連鎖品牌也在開始借助股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行招兵買馬不斷擴(kuò)張，但是由于缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃和科學(xué)性，結(jié)果是并沒有充分發(fā)揮出股權(quán)激勵(lì)的作用，還會(huì)為未來埋下許多“大雷”。
我們知道連鎖企業(yè)具有兩大特點(diǎn)，一是員工眾多;二是重資產(chǎn)運(yùn)營，投入高。所以連鎖品牌在股權(quán)激勵(lì)的時(shí)遇到的第一個(gè)“大雷”就是要么是股權(quán)不夠用，要么是創(chuàng)始人股權(quán)被稀釋。第二個(gè)“大雷”是公司沒有足夠的資金留存繼續(xù)擴(kuò)張。
面對(duì)這種情況，連鎖品牌可以通過成立“持股平臺(tái)”來擴(kuò)大股權(quán)激勵(lì)面和保持對(duì)門店的控制權(quán)。一般情況下是將門店的部分權(quán)益轉(zhuǎn)至持股平臺(tái)，員工通過持股平臺(tái)獲得門店的權(quán)益，這種情況下既避免了直接持有公司股權(quán)時(shí)在注冊(cè)和登記上的麻煩，也方便了員工股權(quán)的進(jìn)入和退出。
以連鎖零售品牌永輝超市為例，作為國內(nèi)最大的生鮮零售超市，在全國擁有超6萬名員工，如果每一個(gè)員工都進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，一是公司的股權(quán)會(huì)極度分散，同時(shí)也沒有發(fā)揮出股權(quán)激勵(lì)的示范帶頭作用，結(jié)果是像過去“吃大鍋飯”一般，人人有份，平均主義嚴(yán)重。
一家公司的股權(quán)問題涉及到所有權(quán)、投票權(quán)以及控制權(quán)等，所以一開始就得明確公司的激勵(lì)計(jì)劃的股權(quán)來源和采取什么樣的持股方式。
而永輝超市選擇的方式是注冊(cè)成立有限合伙企業(yè)作為持股平臺(tái)，由公司創(chuàng)辦人或控制人作為一個(gè)普通合伙人(GP)，員工作為有限合伙人(LP，投資人)，員工通過該有限合伙企業(yè)對(duì)門店注資從而獲得門店的股權(quán)，這種方式使得永輝超市獲得擴(kuò)張所需要的資金。
更為重要的是，根據(jù)有限合伙企業(yè)的特點(diǎn)，有限合伙人沒有決策權(quán)和代表權(quán)，員工在獲得投資收益權(quán)后，最終的控制權(quán)仍然屬于公司的控制權(quán)，避免了股權(quán)出現(xiàn)分散的情況。
一份股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃應(yīng)該同時(shí)發(fā)揮激勵(lì)與約束的作用。永輝超市的股權(quán)激勵(lì)的約束條件為門店的員工想要獲得分紅，一是整個(gè)門店銷售額達(dá)成率大于或等于100%;二是利潤總額達(dá)成率大于或等于100%。
通過設(shè)置門店的考核條件，這也就避免了一部分員工無事可干，一部分員工累死累活的情況，充分調(diào)動(dòng)整個(gè)門店的積極性和活力，員工都能夠從整個(gè)門店的收入和效益出發(fā)積極找事做。從而使得將永輝超市的門店員工綁在了一起，形成一個(gè)共同體，同時(shí)也極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了明顯的下降。
借助股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)連鎖品牌管理增效與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
連鎖超市對(duì)于消費(fèi)者來說，吸引力最大的莫過于能夠提供物美價(jià)廉的商品，而供應(yīng)鏈管理體系則是能夠?qū)崿F(xiàn)物美價(jià)廉的關(guān)鍵所在，而通過對(duì)核心管理層的進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)，往往能夠在供應(yīng)鏈管理的過程中減少尋租和體外關(guān)聯(lián)的發(fā)生，同時(shí)管理層也更注重企業(yè)的成本管理，減少不必要的浪費(fèi)和支出。
艾德權(quán)程認(rèn)為，核心高管不同于一線的員工，他們把握著公司的整體戰(zhàn)略方向，要求對(duì)公司的忠誠度更加高。所以在激勵(lì)的手段上，采取的激勵(lì)方式以授出限制性股票或者期權(quán)為最佳。
還是以永輝超市為例，在2017年，在新零售的趨勢下，永輝超市開始進(jìn)行戰(zhàn)略的調(diào)整，從傳統(tǒng)零售企業(yè)升級(jí)為科技+平臺(tái)型企業(yè)，未來還將實(shí)現(xiàn)前臺(tái)創(chuàng)新+中臺(tái)智能化+后臺(tái)供應(yīng)鏈優(yōu)化。在轉(zhuǎn)型的背景下，永輝超市發(fā)布了限制性股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃：擬向戰(zhàn)略管理層、核心管理層、重要經(jīng)營層和核心業(yè)務(wù)骨干共計(jì)339人授予不超過1.67億股(占比約1.74%)，授予價(jià)格4.58元/股。
該計(jì)劃首先是定來源，即授予的股票以自籌資金直接從二級(jí)市場回購A股普通股用于股權(quán)激勵(lì);其次是定目標(biāo)，考核目標(biāo)設(shè)定為扣除創(chuàng)新業(yè)務(wù)和股權(quán)激勵(lì)費(fèi)用以后利潤增速高于20%或收入增速高于25%;最后是定時(shí)間，分三年全部歸屬。
小結(jié)
傳統(tǒng)零售公司向科技型、平臺(tái)型零售企業(yè)轉(zhuǎn)型的新背景下，股權(quán)激勵(lì)成為了連鎖零售企業(yè)內(nèi)部再次突破的重要激勵(lì)機(jī)制，之前永輝超市的門店合伙人制度實(shí)現(xiàn)了基礎(chǔ)員工激勵(lì)，而2017年的股權(quán)激勵(lì)則完成頂層激勵(lì)設(shè)計(jì)，有助于綁定核心管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，再次激發(fā)內(nèi)部活力，推動(dòng)公司實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型。
圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
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