從國民內(nèi)衣品牌都市麗人，到箱包領(lǐng)軍企業(yè)愛華仕，高速發(fā)展背后的財務(wù)密碼是什么?一個優(yōu)秀CFO的能力圈是什么?財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功的支點在哪里?如何洞察費用管控的底層邏輯……本期藍(lán)凌《數(shù)字化期刊》邀請到資深CFO鐘軍先生，聽他分享15年財務(wù)經(jīng)驗，及其在財務(wù)變革、財經(jīng)數(shù)字化建設(shè)領(lǐng)域的真知灼見。
數(shù)字化期刊：15年財務(wù)工作，您帶領(lǐng)過多支優(yōu)秀財務(wù)團(tuán)隊，有哪些經(jīng)驗可以分享？
鐘總：解決問題的核心邏輯是先要明確目標(biāo)，其次由目標(biāo)和現(xiàn)狀分析延伸出具體路徑和方案;然后是根據(jù)方案嚴(yán)格執(zhí)行落地;最后通過工具層面的配合，在落地執(zhí)行中不斷總結(jié)反饋，持續(xù)優(yōu)化，從而形成一個管理閉環(huán)。
具體到財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)，先要明確在整個組織中的定位和目標(biāo)，然后細(xì)化出應(yīng)承接的工作內(nèi)容，配備什么樣的人、配多少人、什么時候到位等。接下來是組織變革，完善整個戰(zhàn)略或財務(wù)體系職能搭配。根據(jù)崗位和職能做現(xiàn)有人員盤點，好員工留用或升級;需改進(jìn)的，安排學(xué)習(xí)或從外部引進(jìn)，通過這個過程，推動財務(wù)團(tuán)隊向更優(yōu)秀組織升級。
變革，保證財務(wù)團(tuán)隊是一個有活力的組織
數(shù)字化期刊：近些年來，愛華仕發(fā)展有目共睹，正引領(lǐng)中國箱包行業(yè)發(fā)展，背后離不開專業(yè)財務(wù)服務(wù)支撐，這其中您做過哪些變革？
鐘總：剛進(jìn)愛華仕時，財務(wù)團(tuán)隊分兩部分，即業(yè)務(wù)財務(wù)和核算財務(wù)：業(yè)務(wù)財務(wù)負(fù)責(zé)把業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)核對整理后傳遞給核算財務(wù);核算財務(wù)根據(jù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等資料進(jìn)行賬務(wù)處理，完成財務(wù)報表編制出具，整個工作就完結(jié)。這里的弊端非常明顯，首先是職能不健全;另外業(yè)務(wù)財務(wù)和核算財務(wù)之間數(shù)據(jù)分工導(dǎo)致的信息割裂。當(dāng)數(shù)據(jù)核算一旦出現(xiàn)問題，會出現(xiàn)扯皮現(xiàn)象，導(dǎo)致財務(wù)職能及效率下降，對公司決策支持的削弱較為明顯。
當(dāng)時我們采取的措施：首先做人才盤點：每個員工什么狀態(tài)、能力、性格，具備什么思維等盤點完后，重新看財務(wù)目標(biāo)，根據(jù)未來3-5年要IPO的目標(biāo)，意味著我們必須配備專業(yè)性、合規(guī)性很強(qiáng)的人才。為此我們重構(gòu)組織，設(shè)立了：財務(wù)核算部、財務(wù)管理部、稅務(wù)管理部和項目部。
財務(wù)核算部，處理從業(yè)務(wù)單證到財務(wù)報表出具全程事項，要保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、連貫性、及時性;財務(wù)管理部，負(fù)責(zé)完成全面預(yù)算和經(jīng)營分析，支撐整個公司戰(zhàn)略落地及運營決策數(shù)據(jù)支持。第三個是稅務(wù)管理部，核心工作是稅收籌劃、稅企關(guān)系維護(hù)和納稅申報。把稅務(wù)獨立出來，是因為它能直接給公司帶來效益或節(jié)減成本，同時規(guī)避和管控企業(yè)風(fēng)險。項目部主要承擔(dān)IPO工作，專崗對接券商、會計師、律師等，配合推進(jìn)盡調(diào)、合規(guī)性工作推進(jìn);另一部分職能是收集與分析各類政策扶持和補貼信息，對接具體申報工作，做到相關(guān)國家補貼“應(yīng)享盡享”。
財務(wù)團(tuán)隊確定后是能力培養(yǎng);意愿強(qiáng)但能力弱的員工要加強(qiáng)培養(yǎng)：主要方法有內(nèi)部培訓(xùn)、帶教、AB角、輪崗等;也會引入外部專業(yè)老師做提升，鼓勵他們?nèi)I(yè)考證，一般半年后他們的能力會明顯提升。有能力沒意愿的員工，要先引導(dǎo)、督促，持續(xù)一段時間后如果發(fā)現(xiàn)制度或文化無法管控，就要做調(diào)崗或優(yōu)化。總之要保證財務(wù)團(tuán)隊是一個學(xué)習(xí)型組織，是一個非常有活力的團(tuán)隊。
數(shù)字化期刊：通過一系列變革，整個部門職能更明確了，其成效體現(xiàn)在哪些方面？
鐘總：應(yīng)該說改變成效非常明顯，沒有人再反應(yīng)或指責(zé)說你數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，整個鏈條的工作責(zé)任與歸屬都很清楚，部門的價值也跟以前完全不同了，業(yè)務(wù)部門或兄弟部門也會認(rèn)可你的價值所在，覺得更能幫到他們。
部門改革半年后，所有財報能及時準(zhǔn)確出具，每月經(jīng)營分析都會列出存在的問題給決策層做參考。這種分析覆蓋了運營層面、管理層面等各種數(shù)據(jù)和指標(biāo)。財務(wù)也會對這些分析最終給到的解決方案做執(zhí)行追蹤，確保改進(jìn)方案的落地。項目小組獲取政府補貼，從二三十萬上升到一百多萬，證明財務(wù)可從花錢部門變成賺錢部門。通過稅務(wù)管理，企業(yè)每個月在事前就知道稅負(fù)率是少，管理者非常清楚企業(yè)和行業(yè)對比是什么狀況，稅負(fù)是否合理，稅務(wù)情況是否安全。
業(yè)財融合、數(shù)據(jù)化每個企業(yè)發(fā)展必經(jīng)之路
數(shù)字化期刊：財務(wù)變革中，信息化、數(shù)字化技術(shù)或系統(tǒng)是重要支撐，您怎么看待？
鐘總：業(yè)財融合是我們的追求，我們引入了很多系統(tǒng)，如和藍(lán)凌合作的OA、飛信系統(tǒng)，百勝系統(tǒng)、WMS、CRM等等。這些系統(tǒng)的整合曾碰到一些困難：業(yè)務(wù)希望財務(wù)數(shù)據(jù)早點出來，方便做各種決策;但財務(wù)出具數(shù)據(jù)是受業(yè)務(wù)端數(shù)據(jù)回傳的影響經(jīng)常導(dǎo)致延遲。例如：我們和沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)對接，沃爾瑪每個月銷售數(shù)據(jù)到底多少?我們到底花了多少錢?這要等到月底后很長一段時間才能夠統(tǒng)計回來(由沃爾瑪對接的同事郵件傳回)，那時財務(wù)才能憑數(shù)據(jù)做準(zhǔn)確結(jié)算，否則只能預(yù)估(而預(yù)估又存在一定風(fēng)險，甚至?xí)?dǎo)致財務(wù)報表失真)。當(dāng)時提出在沃爾瑪系統(tǒng)開發(fā)一個接口，把數(shù)據(jù)反寫到我們系統(tǒng)，對方回復(fù)不開放接口;最后只能自己想辦法，我們把每個需要的數(shù)據(jù)，通過一個開發(fā)的小程序由終端銷售人員進(jìn)行輸入獲取，然后用小程序和我們系統(tǒng)做數(shù)據(jù)做對接，這樣比以前更精準(zhǔn)、高效了。以前某個沃爾瑪采購經(jīng)理，出差或家里有事請半月假，我們要在家苦苦等他給數(shù)據(jù)的現(xiàn)象終于成為了歷史。
數(shù)字化期刊：財務(wù)數(shù)字化、業(yè)財融合已成為趨勢，想聽聽您對這方面的認(rèn)知？
鐘總：業(yè)財融合、數(shù)據(jù)化是財務(wù)必經(jīng)之路，也是企業(yè)發(fā)展必經(jīng)之路。一個CFO對此必須具有前瞻性和引領(lǐng)性，并作為財務(wù)數(shù)字化變革的定格者和推動者出現(xiàn)，輔助CEO推動整個企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型我可以分享一下1455的模型。
一個目的：我們要打造出一個一流的數(shù)字化團(tuán)隊、數(shù)字化體系。四個變革：首先財務(wù)管理思維理念變革。以前靠手工，未來是數(shù)據(jù)化智能，思維上要先轉(zhuǎn)變過來。其次是組織變革，為了適應(yīng)數(shù)據(jù)化發(fā)展，組織怎么去調(diào)整，原來的架構(gòu)或者原來的人員是否適應(yīng);然后是能力變革。什么樣的能力可以適應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。第四個是整個分析和管理框架的調(diào)整。五個職能：稅務(wù)管理的職能、核算職能、預(yù)算職能、分析內(nèi)控職能、資本市場職能。五個系統(tǒng)：全面預(yù)算體系、合規(guī)風(fēng)控體系、財務(wù)數(shù)智體系、管理能力評價體系和財務(wù)人才隊伍建設(shè)體系。未來數(shù)字化轉(zhuǎn)型更多會向內(nèi)深化向外延伸，表現(xiàn)在：管理決策鏈、生產(chǎn)經(jīng)營鏈和客戶服務(wù)鏈3條主線。 CFO應(yīng)當(dāng)具有前瞻性，充當(dāng)先行者和推動變革者的角色，全面實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)決策層精準(zhǔn)預(yù)策、管理層風(fēng)控得當(dāng)、執(zhí)行層高效運轉(zhuǎn)。
CFO應(yīng)該自我驅(qū)動，他就是要自帶發(fā)動機(jī)
數(shù)字化期刊：您覺得一個好的CFO應(yīng)該具備什么樣的能力或素質(zhì)？
鐘總：一個好的CFO須具備三個能力，第一是風(fēng)險識別和管控能力，第二是為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力，第三是深度思考或自我驅(qū)動能力。相應(yīng)的CFO應(yīng)該具備以下素養(yǎng)：
一說思維：一個好CFO應(yīng)該在思維層面具有前瞻性，能從業(yè)務(wù)層面和發(fā)展層面為公司提前思考很多問題。這個問題路徑應(yīng)該怎么走?應(yīng)該朝什么方向去，這是一個前瞻性思維。這里的思維也體現(xiàn)為深度思考能力，能精確到點，發(fā)展到面，然后有邊界。
二說能力：一個好的CFO配備什么樣的能力圈?必須對股權(quán)架構(gòu)、公司治理、全面預(yù)算、經(jīng)營分析、風(fēng)險管理、內(nèi)部控制、稅收籌劃、稅務(wù)管理、會計核算、資金管理等非常熟悉;對制度流程、團(tuán)隊建設(shè)或團(tuán)隊構(gòu)架有深刻認(rèn)識;要有很強(qiáng)的組織能力和強(qiáng)大的財務(wù)外交能力，這是CFO必備的能力框架。
三說目標(biāo)感：CFO應(yīng)該有非常強(qiáng)的目標(biāo)感，才能成為一個CFO。我們永遠(yuǎn)不會說這個我做不了，即使有困難我們也會講我挑戰(zhàn)一下。 CFO應(yīng)該具備很強(qiáng)的自我驅(qū)動能力，就是要自帶發(fā)動機(jī)。最后，CFO要對公司企業(yè)文化高度認(rèn)同，以身作則在部門內(nèi)部做引領(lǐng)。
數(shù)字化期刊：您主導(dǎo)過多個IPO項目，擁有豐富的專業(yè)經(jīng)驗，對這方面的工作，您有什么可以跟我們分享的？
鐘總：關(guān)于IPO項目工作，主要是在都市麗人的經(jīng)歷較充分，我認(rèn)為：做IPO本質(zhì)上是要理清幾個問題，如何要讓企業(yè)能夠有可持續(xù)經(jīng)營和可持續(xù)盈利的能力，這是保證上市的先決條件，也是企業(yè)上市后能持續(xù)升值的一個先決條件;其次，我們得保證整個會計核算工作非常規(guī)范，財務(wù)數(shù)據(jù)公允;第三，我們要能防范或規(guī)避企業(yè)的法律風(fēng)險，確保整個公司合法合規(guī)經(jīng)營，并向社會傳遞與呈現(xiàn)這種規(guī)范性和盈利能力、發(fā)展能力。在此基礎(chǔ)上，上市的工作就會水道渠成，接下來就是如何組織上市、安排上市、選擇一個合適上市窗口和合適上市板塊的具體工作。
當(dāng)你要花十萬零一塊時，請告訴我為什么？
數(shù)字化期刊：連鎖企業(yè)一般擁有眾多的門店，其財務(wù)管理、總部協(xié)同有什么特點？
鐘總：通常門店管理和總部協(xié)同會用到大核算的概念，所有門店用同一套系統(tǒng)做管控和支持的，所有銷售、庫存數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)都可第一時間看到，這也體現(xiàn)了系統(tǒng)的重要性，是業(yè)財融合一個典范。拿都市麗人來說，基于智慧補貨系統(tǒng)，門店賣什么東西、缺什么東西總部都會看到，并通過系統(tǒng)自動計算門店未來缺什么貨，應(yīng)該何時補多少貨。
基于財務(wù)與業(yè)務(wù)、IT合作構(gòu)建的門店管理模型，會讓管理變得相對較簡單。全國門店一個模式，通過BI系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析處理業(yè)務(wù)可以第一時間看到運營情況：比如說這個門店連帶率、客單價怎么樣?比如客單價有問題，可能會指向到銷售環(huán)節(jié)是不是有改善空間(如陳列是不是要調(diào)整，或是門店導(dǎo)購的銷售技能是不是需要提升);比如客流量下滑，可能會指向這個店鋪前面是不是修路，或者店鋪門頭形象有什么問題，都會給實際的業(yè)務(wù)經(jīng)營帶來幫助。
數(shù)字化期刊：零售企業(yè)整合營銷費用管控，有沒有一些比較好的經(jīng)驗可以分享？
鐘總：費用管理，除了數(shù)字本身，我們更應(yīng)看這個費用應(yīng)不應(yīng)該花，花得值不值。一個比較重要的指檔 投入產(chǎn)出比，如果投入產(chǎn)出比高，我們支持這筆費用的產(chǎn)生。舉個例子，500萬研發(fā)費設(shè)計出十款新品，可能帶來十個億銷售，這個研發(fā)費就非常值。又例如花10萬塊錢促銷費做一場活動，據(jù)模型測算，能帶來200萬銷售產(chǎn)生20萬凈利;那這個10萬促銷費沒有問題。這是我們對費用一個本質(zhì)上的認(rèn)知。
我們對成本費用管控還是非常嚴(yán)格。第一，我們有非常全面的預(yù)算管理，全面保證年度戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)。企業(yè)各部門必須要尊守這個規(guī)則。比如辦公用品一年預(yù)算10萬塊錢，當(dāng)你要花十萬零一塊時，請告訴我為什么?我才能夠給你批出這一塊錢的預(yù)算追加。第二，內(nèi)控的協(xié)同和配合，這個費用發(fā)生得合理性、真實性，都要做控制，包括事中檢查和事后審計;從而來保證所有費用支付是有效可控的。第三，還要做經(jīng)營分析和改善方案。每月都會做分部門、分費用類型的分析;看一下有沒有不合理費用、有沒有超支超預(yù)算。超出費用和成本時，會要求業(yè)務(wù)做整改，通過這三個手段，我們可以把成本費用控制好。
數(shù)字化期刊：您的個人職業(yè)夢想是什么？
鐘總：個人職業(yè)夢想是希望我能夠幫助有需要的企業(yè)，實現(xiàn)財務(wù)上的優(yōu)化或改進(jìn)，能跟企業(yè)一起成長，一起成就。
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