成立于1959年的中車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限公司（以下簡稱中車戚墅堰所），信息化建設(shè)的歷程同諸多有歷史的中國制造企業(yè)類似，即從專項或者小型的信息化建設(shè)和應(yīng)用起始，遞進(jìn)至系統(tǒng)的整合打通，進(jìn)而實現(xiàn)以統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺為核心的業(yè)務(wù)數(shù)字化建設(shè)，以“數(shù)據(jù)”為核心賦能企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
2013年，中車戚墅堰所與奧哲合作，在企業(yè)從兩化融合向智能制造及數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的過程中，基于奧哲·H3BPM平臺(（H3BPM已于2020年全面升級至奧哲·云樞）開發(fā)的流程從最早的十幾個發(fā)展到300多個，這些流程或者用于系統(tǒng)間的協(xié)同、或者作用于企業(yè)的精細(xì)化管理，更顯性的價值則是敏捷高效地支持了業(yè)務(wù)運營的發(fā)展及創(chuàng)新。
如今，置身“十四五”規(guī)劃的起跑線， 企業(yè)以“數(shù)據(jù)”為核心的戰(zhàn)略藍(lán)圖將進(jìn)一步鋪展和深化。與業(yè)務(wù)融合度越來越高的特點，對IT的支持提出了更大邊界、更高敏捷度、業(yè)務(wù)人員也能便捷參與的需求。而此時，用于滿足企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的創(chuàng)新進(jìn)化成果—奧哲云樞，吸引了中車戚墅堰所IT負(fù)責(zé)人陳經(jīng)理的視線，“低代碼平臺奧哲云樞是我們考察的潛在對象”。這其中有對多年合作伙伴的信任和認(rèn)可，更多的是基于IT支持企業(yè)未來創(chuàng)新戰(zhàn)略落地的布局和思考。
從單項開發(fā)到數(shù)據(jù)協(xié)同 多階段成就的300多個流程
中車戚墅堰機車車輛工藝研究所有限公司是中國中車股份有限公司旗下全資子公司，國家級高新技術(shù)企業(yè)。立足于新材料、新技術(shù)、新工藝、新裝備的研究開發(fā)與產(chǎn)業(yè)化，中車戚墅堰所產(chǎn)業(yè)覆蓋軌道交通關(guān)鍵零部件、專有技術(shù)延伸領(lǐng)域、生產(chǎn)型技術(shù)服務(wù)業(yè)。現(xiàn)已發(fā)展成為擁有包含一個國家級技術(shù)中心，四個省級工程技術(shù)中心在內(nèi)的數(shù)家二級子公司的高端裝備關(guān)鍵零部件研發(fā)與制造基地。
作為上有集團(tuán)下有子公司的中車戚墅堰所，其IT應(yīng)用一方面是集團(tuán)統(tǒng)一部署的管理系統(tǒng)，自身建設(shè)的需求則是支持企業(yè)的管理及業(yè)務(wù)運營。早期中車戚墅堰所的信息化成果多以小型或者單項的管理系統(tǒng)為主，流程協(xié)同或者系統(tǒng)之間的協(xié)同相對較少。
而中車戚墅堰所之所以引入奧哲H3BPM，一方面是“業(yè)務(wù)在線”的流程管理工作需求使然，最重要的目標(biāo)是支持企業(yè)系統(tǒng)的一體化建設(shè)，搭建各個系統(tǒng)之間的橋梁，補足過程管理的短板。其開發(fā)應(yīng)用的第一階段是滿足“流程表單化、表單電子化的需求”，針對企業(yè)OA系統(tǒng)的后發(fā)管理等問題進(jìn)行了零星的開發(fā)，用陳經(jīng)理的話總結(jié)就是產(chǎn)出了十幾條比較容易拿得出手的、“樸素”的流程。解決了當(dāng)時比較迫切的問題，推進(jìn)了企業(yè)流轉(zhuǎn)效率的提升。
2014年到2015年，進(jìn)入流程的協(xié)同串聯(lián)的平臺化階段。開發(fā)的流程多起來了，大家發(fā)現(xiàn)了這些流程之間協(xié)同關(guān)系，開始進(jìn)行系統(tǒng)整合的嘗試。其中包括和保障體系流程整合、經(jīng)營體系流程整合、項目體系流程整合，并依托BPM引擎開發(fā)了合同管理系統(tǒng)平臺。再加之費用預(yù)算管理方案等支持業(yè)務(wù)需求的開發(fā)，這個階段的流程數(shù)從10幾條增加到40多條。
2015年到2016年，流程的開發(fā)整合開始注重應(yīng)用型的提升。在這個階段，中車戚墅堰所將BPM系統(tǒng)進(jìn)行了大版本的升級，將流程管理推送到移動端。同時開發(fā)出囊括售后工作人員工作日志、地點上報等多個主流程在內(nèi)的客戶服務(wù)平臺，當(dāng)時該平臺已經(jīng)具備顯性的管理及分析功能。
同樣是在這一年，中車戚墅堰所對企業(yè)的ERP系統(tǒng)進(jìn)行了更換，以ERP為核心，用于支持企業(yè)精細(xì)化管理、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的IT應(yīng)用開發(fā)也隨之快速鋪開，其后的一年間，中車戚墅堰所從之前的幾十條流程快速發(fā)展至200多條，大部分是滿足像預(yù)算管理、費用控制等數(shù)據(jù)協(xié)同的需求。應(yīng)用型系統(tǒng)建設(shè)提升的目標(biāo)指向了流程指標(biāo)的分析和挖掘、流程自動化等技術(shù)的探索。
平臺化+集成化，從提升效率到打造新能力
對于業(yè)界一度熱議的，數(shù)字化建設(shè)到底是應(yīng)該從企業(yè)的整體戰(zhàn)略入手，還是從部門應(yīng)用起始。陳經(jīng)理結(jié)合中車戚墅堰所的實踐給出了頗為實在且實用的答案，對于一個已經(jīng)有一些信息化成果的制造業(yè)來講，很難平地起高樓，只能是從部門建設(shè)開始，讓大家嘗到甜頭之后，再進(jìn)行更大規(guī)模的建設(shè)。但是即使是部門級的開發(fā)，也要考慮企業(yè)整體情況，避免出現(xiàn)更多的“煙囪”。
而進(jìn)入整合階段之后，中車戚墅堰所開始更多地從整個公司管理的角度去整合資源，考慮功能和價值。這個時期開發(fā)的合同管理平臺以項目、資金鏈相關(guān)流程為主線、以合同簽約審批為核心，包含項目管理、費用預(yù)算管理、事前審核管理、招投標(biāo)管理、合同管理、付款管理、固定資產(chǎn)管理、不良資產(chǎn)管理等多個流程，實現(xiàn)了由事前審批、招議標(biāo)、合同簽審、進(jìn)度計劃、項目驗收，到發(fā)票掛賬、合同付款的全業(yè)務(wù)場景。其后開發(fā)的客服管理系統(tǒng)、管理標(biāo)準(zhǔn)平臺也是基于同樣的方法論。
這些經(jīng)歷為其后中車戚墅堰所ERP系統(tǒng)上線，快速實現(xiàn)多個流程開發(fā)和集成提供了良好的理念及實踐經(jīng)驗。其時，中車戚墅堰所部署的ERP系統(tǒng)注重核心資源管理，長于管理結(jié)果，對于過程管控相對弱化，不能滿足全部的管理需求，執(zhí)行層面需要與其它系統(tǒng)配合。同時，在ERP實施中會產(chǎn)生若干配套制度，需要線上流程支持促進(jìn)效率。此外，系統(tǒng)還存在審批策略相對單一，自主開發(fā)成本較高，周期較長，不能很好地適應(yīng)靈活配置；與管理架構(gòu)不能完全匹配，賬號成本較高等問題。
在這種情況下，之前基于流程引擎的敏捷開發(fā)經(jīng)驗快速變現(xiàn)。在短短一年的時間里中車戚墅堰所的IT團(tuán)隊開發(fā)出了包含財務(wù)主數(shù)據(jù)、財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、采購合同審批、銷售合同審批、銷售信息、配件調(diào)度、配件出庫等多個流程，彌補了ERP系統(tǒng)的不足，進(jìn)一步擴(kuò)展了業(yè)務(wù)及運營管理功能。
可以說從十三五起始的2015年之后，這一系列的整合、開發(fā)、集成成果不僅僅是量化指標(biāo)透視出來的管理顆粒度，更重要的是形成了中車戚墅堰所以統(tǒng)一的數(shù)據(jù)平臺為核心，在整體數(shù)字化管理理念的框架下，從管理和業(yè)務(wù)需求的角度開展的相應(yīng)工作。如果從數(shù)字化轉(zhuǎn)型重在“轉(zhuǎn)”的角度來看，這應(yīng)該數(shù)字化支持企業(yè)質(zhì)變的一個顯性開端。
回顧整個IT建設(shè)的歷程，中車戚墅堰所早期的信息化關(guān)注點在效率提升，之后進(jìn)行整合階段，以流程整合實現(xiàn)數(shù)據(jù)整合，再從整合的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)彼此的關(guān)聯(lián)邏輯，產(chǎn)生經(jīng)營指標(biāo)分析的需求。同時，通過相應(yīng)的數(shù)據(jù)分析找到原有流程的不足，再進(jìn)一步去優(yōu)化，這個敏捷迭代、良性循環(huán)的過程，也是不斷挖掘企業(yè)新能力的過程
什么樣的工具才能支持企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型？
數(shù)字化轉(zhuǎn)型，“轉(zhuǎn)”向何方，如何轉(zhuǎn)？這基本上是每一家企業(yè)在制訂數(shù)字化戰(zhàn)略之前都經(jīng)歷的“靈魂之問”。對于傳統(tǒng)制造業(yè)來講，雖然路徑不盡相同，但大多還是會經(jīng)歷幾個階段，一是實現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念轉(zhuǎn)變，企業(yè)資源向提升市場反應(yīng)速度及客戶體驗方向優(yōu)化。以“數(shù)”為據(jù)制定運營策略及企業(yè)戰(zhàn)略；二是在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)制造業(yè)向服務(wù)轉(zhuǎn)型、跨界業(yè)務(wù)發(fā)展，成為工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)化的建設(shè)者或者參與者，實現(xiàn)顛覆式創(chuàng)新。
而作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要落地管道，IT的價值和定位也隨之進(jìn)行著調(diào)整和變化。相應(yīng)地數(shù)字化工具的演進(jìn)和迭代也在動態(tài)地進(jìn)行當(dāng)中。
7年多的應(yīng)用實踐，諸多的成果證實了中車戚墅堰所當(dāng)初選擇與奧哲合作的正確性，用陳經(jīng)理的話總結(jié)，就是服務(wù)支持到位，性價比高。雖然合作時奧哲還剛剛創(chuàng)立不久，但其創(chuàng)新的速度及積累也讓早期的客戶享受到了技術(shù)的紅利，贏得了信任和支持。
更為重要的是，在“十四五”規(guī)劃的起始階段，企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型逐漸進(jìn)入深水期，業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新已經(jīng)成為常態(tài)，企業(yè)需要有一個低技術(shù)門檻的平臺，讓業(yè)務(wù)參與到應(yīng)用開發(fā)中來，減少業(yè)務(wù)與IT溝通及修改的環(huán)節(jié)，更加敏捷地支持業(yè)務(wù)的運營及管理。而解脫出來的IT人可以將更多的精力放到應(yīng)用整合、流程指標(biāo)及數(shù)據(jù)挖掘、數(shù)字化業(yè)務(wù)的開發(fā)上，推動IT部門由支持型組織向價值型組織轉(zhuǎn)變的同時，實現(xiàn)業(yè)務(wù)具體應(yīng)用與公司整體數(shù)字化戰(zhàn)略的平衡。這與近幾年來中臺理念的流行可謂異曲同工。
對于企業(yè)當(dāng)下的這種訴求，被視為奧哲H3升級版的奧哲低代碼平臺云樞與其他技術(shù)平臺相比有著與生俱來的優(yōu)勢，那就是流程管理的出身，使得其在技術(shù)成熟、易用性強等通用指標(biāo)方面占據(jù)有利地位的同時，在管理理念、流程設(shè)計、場景應(yīng)用等方面有著十年應(yīng)用積累及大量客戶實踐的支撐，這是大部分平臺難以比肩的高門檻。同時，奧哲云樞還與當(dāng)下業(yè)務(wù)導(dǎo)向相契合，將原有的流程主線擴(kuò)大為業(yè)務(wù)場景模型，以方法論的轉(zhuǎn)變及更便利、敏捷的開發(fā)及時支持企業(yè)的業(yè)務(wù)管理及創(chuàng)新需求。
當(dāng)然，這些對于中車戚墅堰所這樣的老用戶來講，已經(jīng)無需多言。所以當(dāng)被問及對奧哲云樞考察關(guān)注的重點時，陳經(jīng)理的回答是：應(yīng)該是不能實現(xiàn)什么？這句看似笑談的說法，背后是對有無足夠大邊界的重視，即彰顯了中車戚墅堰所未來數(shù)字化的想像力，也正是奧哲云樞之所以為“云”的理由。
