2015年是O2O的洗牌年，洗車和上門按摩等領(lǐng)域的不少企業(yè)都如煙花般綻放一次就死掉，家政O2O則成為存活下來的“幸運兒”。阿姨幫創(chuàng)始人兼CEO萬勇認(rèn)為，家政O2O還沒死掉，是因為有強需求，死掉的O2O都是非剛需服務(wù)。
然而，在剛需領(lǐng)域還是有企業(yè)轟然倒塌。2015年，家政鼻祖homejoy倒閉帶給業(yè)界一系列思考。華興資本董事總經(jīng)理周翔說，死掉的領(lǐng)域都被驗證市場方向不對，而市場方向?qū)Φ钠髽I(yè)能不能做好，就要看企業(yè)本身了。
要想品控必須自營
那么創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)該如何在對的方向上生存?O2O本質(zhì)是服務(wù)，而服務(wù)最看重品質(zhì)。 這已經(jīng)是許多O2O創(chuàng)業(yè)者達成的共識。
萬勇對筆者表示，家政O2O做好最重要有兩點：品質(zhì)和效率 。即自營做品控，提高品質(zhì);系統(tǒng)幫阿姨接單，提高效率。
目前阿姨幫已經(jīng)在全國13個城市開通，因為是自營，城市拓展的相對比較慢。2013年成立之初，阿姨幫首先在北京落地，2014年僅拓展了4個城市，2015年加快步伐拓展了8個城市。萬勇認(rèn)為，“2015年，家政鼻祖homejoy倒閉，而類似的handy卻活了下來。就是因為homejoy對服務(wù)品質(zhì)的控制不強，擴張速度過快而導(dǎo)致管理失控了。”
截止目前，阿姨幫已經(jīng)擁有近500多萬用戶，簽約阿姨的活躍度也在80%以上，日均訂單高達1.2-1.3萬單。
在阿姨幫建立初期，經(jīng)營業(yè)務(wù)只有保潔一項，慢慢擴展到現(xiàn)在的四大品類：保潔、家電清洗、家居保養(yǎng)以及干洗服務(wù)。并且阿姨幫還在不斷豐富業(yè)務(wù)種類，”我們一個品類一個品類的推進，以每兩三個月一個大品類的速度拓展。“萬勇稱。
開放平臺
在完成初級用戶積累、業(yè)務(wù)打磨以及城市拓展后。2015年8月底，阿姨幫開始逐步尋求升級。
第一步，是在在產(chǎn)品形象UI、系統(tǒng)上逐步進行升級，完善用戶體驗。比如，阿姨幫把產(chǎn)品的logo從一個簡單的字改為”一個阿姨頭像中有一個小房子“，寓意是”阿姨心中有家"，提升了品牌的形象和高度。
第二步就是開放。自營是把雙刃劍，在把控品質(zhì)的同時也限制了企業(yè)的快速發(fā)展，除了拓展速度慢，還有模式重的缺點。為了加快擴張速度、擴大品類，阿姨幫決定采取開放平臺的模式。
萬勇稱，第一階段是長尾開放，比如在北京與甲醛消除公司合作，拓展一些頻次低但有剛需的品類;第二階段，則是開放城市，即在二三四線城市采用“合伙人”的方式讓其加盟阿姨幫，這樣的“合伙人”公司采用阿姨幫的模式和體系，阿姨幫則參與收入分成。
這有點兒像京東、像天貓，萬勇把家政O2O按著電商的思路在運營，開始有了自營B2C的意思。
萬勇說，就算是加盟的公司也要按阿姨幫的規(guī)定提供”標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”，這既能保證品質(zhì)也能加快拓展。
而為了達到“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化”，早在2013年阿姨幫剛上線時，在內(nèi)部就有過一番爭論。萬勇對筆者說，“最早保潔阿姨還是跟月嫂一樣按經(jīng)驗分級，新人是20塊錢/小時，干了三四年的25塊錢/小時。但很快就顧客反映，有些20的阿姨比25的干的還要好，更認(rèn)真仔細。我們就把服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整了一下，統(tǒng)一按服務(wù)種類和時間計價，而服務(wù)品質(zhì)都要達到最好。”
不過，平臺開放之后，對合伙人和加盟商的把控就成為阿姨幫的下一個挑戰(zhàn)---水能載舟，亦能覆舟。
