亞馬遜、阿里巴巴、京東等電商巨頭的崛起，改變了零售業的格局。
尤其在國內，阿里與京東的較量也持續升級，雙方在618和雙11互相攻守，業務大戰打的不可開交。在今年618下單金額創紀錄的實現1199億元之后，京東集團董事局主席兼首席執行官劉強東(微博)日前正式向外界提出了“第四次零售革命”的概念，雙方的業務大戰也隨之擴大到理論戰場。
百貨商店、連鎖商店和超級市場的出現給零售業帶了前三次革命，劉強東認為未來10年到20年，零售業將迎來第四次零售革命，零售業創新和價值實現的機會將借由智能時代的到來而發生變化，即將到來的零售革命改變的不是零售，而是零售的“基礎設施”。
“零售的‘基礎設施’實際上是構成零售的信息、商品和資金服務，整個零售系統的進化說到底是信息、商品和資金流動效率的升級。”劉強東如此解釋。
京東“零售革命”VS阿里“新零售”
從零售歷史上看，今天所面臨的變革和過去相比也并沒有特別之處。技術的應用雖然改變了零售的基礎設施，但沒有在根本上改變零售的本質，零售業的本質萬變不離其宗：成本、效率、體驗。
同為電商巨頭的阿里對零售有著自己的判斷，馬云(微博)在2016年的云棲大會上提出了“新零售”的概念，馬云將其解讀為線上線下的融合，數據與物流的融合。在將近一年之后，這個概念被阿里研究院以報告的形式固化為“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售形態，從單一零售轉向多元零售形態”，實際上仍是對馬云以數據、物流、線上+線下為核心的理念延伸。
但業界對于“新零售”的討論并沒有停歇，這其中很大一部分原因在于“新零售”的落地前景尚不明朗。以阿里自身為例，從2015年與蘇寧的“世紀聯姻”開始，阿里大規模進軍線下，相繼購入三江購物、聯華超市的大宗股權，嘗試私有化銀泰商業成為其控股股東，并投資了易果生鮮和盒馬生鮮等生鮮O2O服務商。但這些立足于將“新零售”落地的舉動，實際并未收到令人滿意的效果——蘇寧在與阿里聯手后，雖然在天貓獲得了一級入口，但電商業務仍然沒有起色，阿里也并未從蘇寧遍布全國的線下店中獲取更多的好處;銀泰商業自身的電商化努力失敗之后，實際已經被阿里吞并，淪為附庸;而阿里與百聯的合作至今也仍未有實質性的成果出現……這一系列的合作與投資，除了見諸于報端的“標桿式合作”字樣標題外，很難從成果上令人信服。
除了線上與線下融合的舉步維艱外，“新零售”另一重要元素物流數據方面，阿里的步伐也走的十分沉重。這其中的標志性事件便是菜鳥網絡與順豐的“數據接口”之爭，雖然這一難以調和的矛盾被國家郵政局暫時壓制，但沖突的爆發其實早有端倪。
就在這次數據接口之爭的數日前，馬云在一次菜鳥物流大會中對著臺下所有快遞公司說，“如果不在技術上做投入，你是不會有出息的。……你們至少一半的人，十年后不會在這里了。”當時場面一度十分尷尬。這背后的邏輯是，阿里拿走了大部分的快遞公司數據資源，卻把最臟最累掙錢最少的終端派件留給了快遞公司，這讓包括四通一達在內的快遞企業生存越來越困難，但到頭卻被馬云“倒打一耙”，個中滋味相信普通人也能體會。
究竟是什么讓阿里的“新零售”步伐走的如此艱難?這其中阿里并未從根本上解決“基礎設施”的問題或許是重要原因之一，這也是京東的“零售革命”與阿里“新零售”的最大不同。在沒有消化并完成技術升級帶來的生態體系建設之前，對于零售業的整合是很難有效推進的。并不直接進行“重模式”建設的阿里，并沒有相應的物流體系、終端倉儲和線下資源進行必要的支持，導致在進一步推進戰略的同時遇到了瓶頸。
為什么京東可以推進“零售革命”
“零售基礎設施”這個概念是京東提出來的，以前并沒有。
中國消費者消費意愿的高漲帶來了消費需求的升級，消費者的消費需求和場景正在變得多元、分散，劉強東稱之為“消費主權時代的到來”。零售企業需要一整套覆蓋信息、商品、和資金流的全新支撐體系。當這套體系是公共的基礎服務時，能夠更有效地實現資源的統一協調，最大化共享的價值。
也是依據這樣的判斷，京東在物流倉儲、金融服務和技術積累上進行了大規模的投入，并花大力氣進行了線下終端的建設。不久之前，劉強東親自下令未來在全國范圍內建設一百萬家便利店，其中一半將在農村。這種大規模的基礎設施建設投入，著眼的正是未來的“零售革命”。
這樣的“零售基礎設施”首先需要有能力、有實力的企業來搭建，同時又是向全社會開放共享的。一個標志是，京東物流為業界樹立了標桿，在多年運營的基礎上更是向社會開放，這不僅僅是輸出，還會連接社會化的物流一起提供多樣化的服務，輸出物流服務的標準，最終和全社會一起為降低社會物流總成本而貢獻價值。這種開放的物流格局不會導致像菜鳥網絡一樣的各種“接口”之爭，也不會出現誰高高在上的盛氣凌人。
同時，京東有超過十年的商城自營經驗，積累了從采銷、物流、營銷到售后服務等各個環節豐富的專業知識，在零售全流程的智能化上進行了積極、有效的探索。京東在消費大數據和遍布上中下游的全產業鏈的產品數據累積，在物流和倉儲上的“重投入”，讓它有實力在每一個零售環節都扎實落地，不僅僅是四兩撥千斤，而且可以干粗活和重活。這有效的減少了即將到來的“零售革命”中與其他零售主體發生業務碰撞，也是“輕模式”的阿里所不具備的優勢。
劉強東認為，京東定位于未來的零售基礎設施服務，將向全社會提供“零售即服務”的解決方案。深耕零售并夯實和拉動零售基礎設施;同時建立開放、賦能的平臺，與行業共享基礎設施能力。
實事求是的說，在電子商務已經成為傳統模式的今天，在零售業不斷經歷變革的背景下，商業模式的創新短期內或許很難出現，對于資源的整合將成為未來爭奪市場的關鍵。這其中各種零售主體的碰撞和摩擦或許難以避免，但更重要的是在智能場景下，誰能夠更多的建造服務于消費者的終端基礎設施，更能夠滿足日益挑剔的消費者，在社會分工專業化智能化的背景下共享各自的優勢，才是迎戰這場“零售革命”的關鍵。
而這場革命，需要一個深入和掌控零售領域每個環節的企業來引領。
