要深入了解1號(hào)店的電商模式，負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈的副總裁楊平是最佳人選。楊平早年也有在海外跨國(guó)公司擔(dān)任高管的履歷，參與1號(hào)店創(chuàng)業(yè)后，是1號(hào)店整體供應(yīng)鏈物流體系的總設(shè)計(jì)師。時(shí)至今日，如何做網(wǎng)上超市，如何搭配與之相適應(yīng)的供應(yīng)鏈體系，仍舊是一個(gè)重要而且新穎的課題，1號(hào)店在這方面的探索和實(shí)踐，仍舊可以給同行許多借鑒。
CE：1號(hào)店與其它的電商平臺(tái)相比，在供應(yīng)鏈體系上有什么差異?
楊平：1號(hào)店經(jīng)歷了這樣幾個(gè)發(fā)展階段，第一個(gè)階段從2008年到2012年。2010年我來(lái)的時(shí)候，系統(tǒng)非常簡(jiǎn)陋，整個(gè)IT部門就十六個(gè)人，基本上大家都是憑經(jīng)驗(yàn)在做，尤其是物流。
第二個(gè)階段是從2012年到2013年，我們有了系統(tǒng)支持，但系統(tǒng)仍基于人工：是人海戰(zhàn)術(shù)，全憑人來(lái)作戰(zhàn)。比如說(shuō)，7.11店慶時(shí)，以前兩萬(wàn)單的訂單量突然增加到四萬(wàn)單，我們就投入一倍的人進(jìn)去。在一個(gè)200米長(zhǎng)，150米寬，15米高的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)倉(cāng)庫(kù)里，高峰時(shí)期有兩千人在里面操作。
第三個(gè)階段，就是智能化、可視化的系統(tǒng)操作方式，這個(gè)系統(tǒng)解決的是1號(hào)店的三種商業(yè)模式。一個(gè)是平臺(tái)B2C，可以理解為天貓模式;第二塊是自營(yíng)B2C，可以理解為京東;第三塊是1號(hào)店的供應(yīng)商服務(wù)，相當(dāng)于做增值服務(wù)，幫商家做倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)、配送服務(wù)、庫(kù)存管理，甚至還有采購(gòu)服務(wù)。
CE：1號(hào)店的商品數(shù)量很多，這么多品類對(duì)后臺(tái)系統(tǒng)的挑戰(zhàn)體現(xiàn)在哪里?
楊平：我們自營(yíng)有300萬(wàn)，平臺(tái)有1200萬(wàn)，共有14大品類，比如食品飲料、百貨、家居、美護(hù)、母嬰、服裝、汽車零部件、3C等，還包括醫(yī)藥，我們之前就申請(qǐng)到了醫(yī)藥資質(zhì)。戰(zhàn)略要求我們的系統(tǒng)必須很強(qiáng)大，系統(tǒng)的難點(diǎn)在幾個(gè)：第一是海量商品，第二是海量的顧客，第三是海量訂單。
另一方面，跟京東當(dāng)當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品相比，1號(hào)店的商品大部分是非標(biāo)商品。標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的含義是什么?就是說(shuō)不用再包裝，直接套上一個(gè)塑料裝就可以發(fā)貨。但我們的訂單是什么狀況呢?一個(gè)訂單最高有十六種SKU，五十幾件商品，而且基本上都是非標(biāo)商品，包括生鮮。這些都需要再包裝：所有的醬油瓶包上塑膠帶，反復(fù)打包，商品之間還要加氣泡帶隔開(kāi)。物流的難度相當(dāng)大，1號(hào)店去年的銷售額大概是京東的十分之一，但是物流量已經(jīng)接近。我們物流量不比京東小，它強(qiáng)在配送，但我們的倉(cāng)儲(chǔ)能力和供應(yīng)鏈管理能力不比京東弱。
CE：我們注意到1號(hào)店在2008年正式上線的第一年，銷售額為417萬(wàn)元。2010年的營(yíng)業(yè)額從前一年4000多萬(wàn)漲到了8.05億元。外界看到是銷售數(shù)據(jù)的增長(zhǎng)，而增長(zhǎng)的背后需要后臺(tái)系統(tǒng)的支撐，2010年1號(hào)店的后臺(tái)發(fā)生了哪些變化?
楊平：上面提到，由于我們的三種商業(yè)模式，1號(hào)店有對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行深耕的要求，所以當(dāng)時(shí)于總就把亞馬遜供應(yīng)鏈完整的一套東西拿來(lái)，在這基礎(chǔ)上來(lái)做。
在設(shè)計(jì)后臺(tái)架構(gòu)的時(shí)候，我們就開(kāi)始跟沃爾瑪談合資，2010年我們第一次去美國(guó)，探討沃爾瑪跟1號(hào)店怎么合作，如何取長(zhǎng)補(bǔ)短，我們能不能把沃爾瑪這么好的采購(gòu)資源帶給中國(guó)的客戶。
沃爾瑪其實(shí)是一家物流公司，所以我們?cè)谙耄耗懿荒馨阉鼜?qiáng)大的采購(gòu)能力，倉(cāng)庫(kù)管理和配送管理，甚至大區(qū)域運(yùn)作的供應(yīng)鏈模式嫁接到中國(guó)。所以我們每年都會(huì)去美國(guó)看，把一些適合中國(guó)電商國(guó)情的項(xiàng)目引進(jìn)到1號(hào)店的供應(yīng)鏈里面來(lái)。
基于這樣的設(shè)計(jì)原則，我們首先做一個(gè)長(zhǎng)期規(guī)劃，然后滾動(dòng)開(kāi)發(fā)。最早做的是自配送，相當(dāng)于一個(gè)快遞管理系統(tǒng)，接下來(lái)做倉(cāng)儲(chǔ)管理系統(tǒng)，再往上推就是庫(kù)存管理，然后是自動(dòng)化采購(gòu)，再往上就是OMS(訂單處理系統(tǒng))的管理，還有就是供應(yīng)商怎么管，商品怎么管，供應(yīng)商和商品之間的合作怎么管，都在這個(gè)大的后臺(tái)框架里面。
當(dāng)時(shí)訂單每個(gè)月增長(zhǎng)30%，后臺(tái)面臨什么情況呢?就是到了11.11或者店慶的時(shí)候就限客，新的訂單要通過(guò)一個(gè)星期甚至兩個(gè)星期來(lái)消化。要是訂單再來(lái)得更猛烈一點(diǎn)，就會(huì)把舊的系統(tǒng)搞死，以前還出現(xiàn)過(guò)下了單送不到，倉(cāng)儲(chǔ)堵死了，爆倉(cāng)，甚至訂單發(fā)不出去的情況。所以我們覺(jué)得必須快速換輪胎，切換到新的信息系統(tǒng)。在那么快的增長(zhǎng)情況下切換系統(tǒng)非常困難。那個(gè)時(shí)候太艱苦了，每天晚上兩點(diǎn)鐘之前電話不會(huì)停，各種問(wèn)題要處理。
CE：在配送這塊，現(xiàn)在大家都是自配送和第三方配送結(jié)合。1號(hào)店的配送結(jié)構(gòu)是不是也做過(guò)一些調(diào)整?
楊平：我們自配送原則是這樣：在北上廣三地，這個(gè)三地不是指三個(gè)城市，是指長(zhǎng)江三角洲、珠江三角洲、京津冀地區(qū)。在這三個(gè)區(qū)域內(nèi)，我們自配送的比例占到75%。為什么要這么做?因?yàn)榈侥壳盀橹梗疫€不認(rèn)為1號(hào)店是一個(gè)全國(guó)性的公司，而是一個(gè)集中在這三個(gè)沿海經(jīng)濟(jì)帶的區(qū)域性公司。在電商的所有環(huán)節(jié)中，只有配送這一個(gè)環(huán)節(jié)能觸達(dá)客戶。在重點(diǎn)發(fā)展的城市群落中，帶給客戶良好的體驗(yàn)，這是我們當(dāng)時(shí)要建自配送的一個(gè)原則，除此之外都是包給社會(huì)化資源來(lái)做的。
CE：我們注意到1號(hào)店早期擴(kuò)張面臨兩種選擇，一種是在不擴(kuò)品類的情況下，將已有的優(yōu)勢(shì)品類推往全國(guó)市場(chǎng)，還有一種在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上，延展品類。1號(hào)店選擇了第二種打法，你們是如何考慮的?
楊平：第一種我們當(dāng)時(shí)考慮過(guò)，但不是很成功，為什么?跟我們的品類特性有關(guān)，比如3C和圖書(shū)，都是長(zhǎng)半徑商品，即供應(yīng)鏈的覆蓋范圍長(zhǎng)達(dá)幾千公里。而快消品是短半徑，想要全國(guó)擴(kuò)張就要求我們每隔五百公里就要開(kāi)一個(gè)大倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)投資非常大。一個(gè)是慢消，短半徑，一個(gè)是快消，長(zhǎng)半徑。商品特點(diǎn)決定了不同的擴(kuò)張選擇。
但是在全國(guó)擴(kuò)張上現(xiàn)在我們可以隨著沃爾瑪?shù)拈T店來(lái)做，以前沒(méi)有控股就沒(méi)法做。
CE：沃爾瑪已有的物流布局和1號(hào)店已有的物流布局有重疊嗎?資源會(huì)有整合嗎?
楊平：沃爾瑪進(jìn)來(lái)以后有幾個(gè)改變，第一個(gè)改變是采購(gòu)，1號(hào)店最強(qiáng)的品類是進(jìn)口食品和飲料，我們希望在沃爾瑪入駐以后，在采購(gòu)方面能進(jìn)行深度的融合，打通線上線下的采購(gòu)。比如說(shuō)牛奶品類的采購(gòu)打通以后，采購(gòu)量就是一個(gè)乘以N的關(guān)系，采購(gòu)量的增加能提高與供應(yīng)商打交道的話語(yǔ)權(quán)，價(jià)格的優(yōu)勢(shì)會(huì)讓利給客戶。
第二塊在自有品牌，沃爾瑪本身有自有品牌，未來(lái)不排除1號(hào)店也會(huì)有自己的自有品牌。
第三塊是在供應(yīng)鏈方面，因?yàn)樯唐反蛲耍磥?lái)兩家的核心倉(cāng)庫(kù)也會(huì)打通，少了一次運(yùn)輸和裝卸，倉(cāng)儲(chǔ)成本也大大降低，庫(kù)存方面的周轉(zhuǎn)也會(huì)降下來(lái)。
CE：現(xiàn)在國(guó)內(nèi)電商流行跟便利店合作，你怎么看這個(gè)趨勢(shì)?
楊平：線下永遠(yuǎn)不會(huì)消亡，并且，誰(shuí)能夠把線下打通，誰(shuí)就占領(lǐng)市場(chǎng)，其它的都是過(guò)程。未來(lái)必然是線上線下融合的過(guò)程，兩者深度捆綁。
現(xiàn)在便利店或者說(shuō)配送站的配送其實(shí)有問(wèn)題，很多都在小區(qū)里面，小區(qū)里的道路設(shè)計(jì)沒(méi)有考慮到大型車輛的裝載，所以就變成了要四噸半小車進(jìn)去，多次來(lái)回轉(zhuǎn)配，大大影響效率。
而線下的沃爾瑪考慮了大貨車的情況，考慮到了車流和人流的分離，所以裝卸效率大大提高，跟社區(qū)便利店有基因的不同。從1號(hào)店來(lái)講，我們會(huì)盡可能利用沃爾瑪?shù)奈锪鲀?yōu)勢(shì)。
未來(lái)的物流在社會(huì)化的配套上，城市里要配備足夠的物流倉(cāng)儲(chǔ)空間、轉(zhuǎn)運(yùn)空間和配送空間。這是一個(gè)整個(gè)社會(huì)化的過(guò)程。
CE：我們注意到，1號(hào)店以前的免郵標(biāo)準(zhǔn)在下降。相比而言，京東的免郵金額在提高。
楊平：有兩個(gè)因素，去年下半年，阿里和京東上市后，他們有盈利的要求，這是他們必須要調(diào)整的，不能再像以前那樣不計(jì)成本，亂投放。現(xiàn)在天貓和京東也來(lái)做食品了，他們還是很有戰(zhàn)斗力的。我們必須跟他們拼刺刀。
第二是大戰(zhàn)略的問(wèn)題，我們現(xiàn)在做了一個(gè)O2O便利店，叫小區(qū)雷購(gòu)，把配送站變成了便利店，現(xiàn)在上海有幾百家。供應(yīng)商直接送到配送站，既可以送，又可以買，我們沒(méi)有客單價(jià)要求，可以降到零，商品周轉(zhuǎn)也特別快。
CE：現(xiàn)在我們看整個(gè)電商發(fā)展趨勢(shì)，大家往往先從自營(yíng)起家，然后從自營(yíng)到第三方平臺(tái)開(kāi)始發(fā)展，1號(hào)店的1號(hào)商城目前是什么樣的發(fā)展?fàn)顩r?
楊平：2011年沃爾瑪收購(gòu)1號(hào)店的時(shí)候，當(dāng)時(shí)沒(méi)有獲得第三方商城的資質(zhì)，過(guò)了一年多才拿到。所以剛開(kāi)始1號(hào)商城和1號(hào)店是分離的，連系統(tǒng)都分開(kāi)做，后面拿到資質(zhì)后又合起來(lái)一塊做了。
自營(yíng)的肯定是我們的核心品類，比如進(jìn)口食品等，平臺(tái)肯定是要求盈利的，來(lái)補(bǔ)一下自營(yíng)的虧損。但目前來(lái)說(shuō)還補(bǔ)不了，自營(yíng)和平臺(tái)都在發(fā)展。
CE：從創(chuàng)始人背景來(lái)看，1號(hào)店的技術(shù)基因蠻強(qiáng)，你們對(duì)1號(hào)店的定義，或者說(shuō)目標(biāo)是什么?
楊平：我們最早是想打造一個(gè)技術(shù)公司，現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司最后都是技術(shù)公司。京東偏渠道，business-drive-IT，商業(yè)導(dǎo)向，而1號(hào)店相反，是IT-drive-business。
沃爾瑪?shù)睦砟詈茉缇陀绊懙搅?號(hào)店。沃爾瑪由于品類特征，必須實(shí)打?qū)嵶觯砟罡袊?guó)的浮躁市場(chǎng)不一樣。
