2014-08-26 劉積仁 東軟集團(tuán)
藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的核心原理是將領(lǐng)導(dǎo)力視為一種“服務(wù)”，而組織內(nèi)的員工可以選擇“買”或“不買”。當(dāng)人們認(rèn)同你的做法，就會(huì)“購買”你的領(lǐng)導(dǎo)力，支付的“貨幣”是他們的敬業(yè)度。——W.錢• 金、勒妮• 莫博涅。
借助既有組織體系實(shí)施藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力
每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，特別是有過成功經(jīng)驗(yàn)的領(lǐng)導(dǎo)，往往會(huì)對自己的價(jià)值觀、性格特質(zhì)、行事風(fēng)格給予充分肯定，導(dǎo)致自己很難改變。過去的領(lǐng)導(dǎo)力理論要求改變自己或改變別人，這其實(shí)是兩件幾乎不可能完成的任務(wù)——有趣的是，所有人都覺得自己會(huì)是少數(shù)的成功者。藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力理念提供了一種切實(shí)可行的方式，幫助領(lǐng)導(dǎo)者來找出不足，設(shè)置明確的未來期望以便找到差距，最后在實(shí)踐中落實(shí)。這套理論把企業(yè)塑造領(lǐng)導(dǎo)力工作從抽象、不可控變成具體、易于執(zhí)行和衡量。
如何才能做好“領(lǐng)導(dǎo)力服務(wù)”呢?結(jié)合當(dāng)下中國的企業(yè)環(huán)境，我認(rèn)為重要的有兩點(diǎn)：
一充分了解員工。我一直非常認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)力的權(quán)變理論，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)方式方法要根據(jù)具體環(huán)境、具體對象而有所不同。比如中國80、90后這一代人和我們這一代人之間有著巨大的意識(shí)鴻溝。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者現(xiàn)在不能再跟這些20多歲的年輕人談對企業(yè)的感情，教育他們對社會(huì)、對企業(yè)組織懷有感恩的心。這樣做不僅不奏效，還可能適得其反。
二動(dòng)態(tài)的發(fā)展和磨合。我發(fā)現(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)者對管理者的領(lǐng)導(dǎo)行為方式也具有非常強(qiáng)的適應(yīng)性——在領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人性格特色凸出的企業(yè)中尤其如此。我曾經(jīng)去過一個(gè)企業(yè)，這個(gè)企業(yè)家在建立企業(yè)文化時(shí)著重強(qiáng)調(diào)儒家思想，但實(shí)際上卻經(jīng)常公開責(zé)罵員工。我作為來訪者感到有些不安，但在跟員工交流的過程中卻意外發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工說“他罵我其實(shí)表達(dá)的是對我的期待和關(guān)愛”。這就是磨合出來的適應(yīng)性。
如果只是按照領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格的理論來看，這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式顯然是不合適，或者說不正確的，但是由于經(jīng)歷了動(dòng)態(tài)的發(fā)展磨合過程，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間已經(jīng)建立了一種微妙但卻牢固的適應(yīng)性，你就不能輕易判斷說它是錯(cuò)誤的。
結(jié)合以上兩點(diǎn)，我深入思考了藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力在東軟實(shí)行的可能性。隨著規(guī)模越來越大之后，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力能發(fā)揮的作用就越來越有限，必須建立起一套激勵(lì)機(jī)制來激發(fā)基層員工的創(chuàng)造力。
在東軟的既有體系中，我們把領(lǐng)導(dǎo)力分為四層，包括引領(lǐng)層、指導(dǎo)層、運(yùn)用層和執(zhí)行層，按照促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作、跨文化開放性、關(guān)注發(fā)展員工、關(guān)注客戶伙伴、追求持續(xù)改善、成為價(jià)值典范、推動(dòng)卓越運(yùn)營、敏銳戰(zhàn)略決策八個(gè)維度進(jìn)行評估。各個(gè)層級重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力方面不同，因此，我們不同層級的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展也會(huì)依據(jù)其管理的規(guī)模、范圍、程度等要素發(fā)生動(dòng)態(tài)變化，有側(cè)重地進(jìn)行培訓(xùn)和調(diào)整。
藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力理念認(rèn)為，管理者并不需要改變本性或打破舊習(xí)，只需改變自己的行動(dòng)，這可以讓自己在短時(shí)間內(nèi)完成領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。對于東軟而言，最佳的實(shí)踐方式應(yīng)該是，原有評估管理工具與藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力的“藍(lán)海”思維結(jié)合起來。這樣既可以保留我們已有的、被驗(yàn)證為有效的了解員工的方式，又可以結(jié)合我們長期以來發(fā)展出的“學(xué)校文化”、“和合之道”，按照藍(lán)海領(lǐng)導(dǎo)力“現(xiàn)狀—理想—選擇—執(zhí)行”的四個(gè)步驟，把領(lǐng)導(dǎo)力這一“服務(wù)”變成企業(yè)內(nèi)的可控、可衡量的管理機(jī)制。(本文作者：東軟集團(tuán)董事長兼CEO 劉積仁博士，發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》2014年8月刊)
