“任何產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)到最后一定不是硬件的競(jìng)爭(zhēng)，而是軟實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。商業(yè)模式創(chuàng)新的核心就是差異化。想別人想不到的，做別人沒(méi)做過(guò)的，成別人成不了的。”方正集團(tuán)高管李友在談到商業(yè)模式時(shí)對(duì)記者說(shuō)。
方正李友認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)想要進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新，應(yīng)該從以下幾方面著手：第一是優(yōu)化整合自身的資源。以方正集團(tuán)為例，地產(chǎn)業(yè)務(wù)就是整合了方正其他的產(chǎn)業(yè)資源進(jìn)行模式創(chuàng)新，健康產(chǎn)業(yè)同樣利用我們?cè)卺t(yī)藥和醫(yī)療兩個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和IT產(chǎn)業(yè)的資源，做全產(chǎn)業(yè)鏈的健康管理模式。第二是差異化路徑的選擇。除了要做的和別人不一樣，還要有可持續(xù)的發(fā)展?jié)摿Γ瑫一ㄒ滑F(xiàn)就不是一個(gè)成功的商業(yè)模式創(chuàng)新。第三是人力資源配置。模式創(chuàng)新需要有匹配的人才，外行人做不了內(nèi)行事，一定是專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。
方正李友說(shuō)，在方正的這十幾年，相當(dāng)于把五個(gè)孩子培養(yǎng)到大學(xué)畢業(yè)了，“這時(shí)候我就不想再管了，至于你如何成家，如何工作，如何養(yǎng)家糊口都與我沒(méi)關(guān)系了。”
對(duì)于創(chuàng)新商業(yè)模式，方正集團(tuán)在這方面有一些經(jīng)驗(yàn)，緊緊圍繞方正及其股東北大的特色資源展開(kāi)。比如健康產(chǎn)業(yè)，未來(lái)將以病患為中心，為其提供從預(yù)防、治療、康復(fù)最后到養(yǎng)老的全方位健康管理服務(wù);比如金融產(chǎn)業(yè)，方正已經(jīng)擁有了金融全牌照，未來(lái)可以為用戶(hù)提供一站式的金融服務(wù)，滿(mǎn)足用戶(hù)各類(lèi)金融需求。同時(shí)還要向協(xié)同要效益，一個(gè)產(chǎn)業(yè)孤立地運(yùn)作只能獲得一個(gè)行業(yè)的平均收益，但如果不同產(chǎn)業(yè)之間形成協(xié)同，就會(huì)產(chǎn)生新的機(jī)會(huì)和效益，而方正集團(tuán)本身就定位為一個(gè)相對(duì)多元的投資控股集團(tuán)公司，特別強(qiáng)調(diào)和重視各大產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同與溝通，也取得了不錯(cuò)的效果。
