北京時間7月19日消息，國外媒體今日發(fā)表文章，回顧了亞馬遜的發(fā)展歷程，并指出亞馬遜正不斷進化，同時也在慢慢調(diào)整自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這是該公司創(chuàng)始人杰夫·貝佐茲(Jeff Bezos)成功的關鍵因素。
以下是文章詳細內(nèi)容：
亞馬遜已經(jīng)成為全球最大的網(wǎng)上書店，其在1995年正式上線時，就包含了100萬個商品項目。該公司創(chuàng)始人杰夫·貝佐茲(Jeff Bezos)充滿雄心，并對其他市場領域虎視眈眈。
事實上，早在多年前，貝佐茲就曾計劃向書籍業(yè)務之外的領域發(fā)展，他希望統(tǒng)治整個電子商務領域。這也是亞馬遜為何在成立三年后，派遣公關人員拜訪福布斯辦公室，并向其展示該公司最新推出的音樂商店的原因。與現(xiàn)在不同，當時的互聯(lián)網(wǎng)公司都希望與媒體公司打好關系，以贏得媒體對公司的宣傳報道。當然，亞馬遜也不例外。
那時，許多互聯(lián)網(wǎng)公司都開始銷售CD產(chǎn)品，其中最成功的兩家網(wǎng)站是CDNow和Music Boulevard(網(wǎng)址為musicblvd.com)。這兩家網(wǎng)站都希望成為“唱片產(chǎn)業(yè)的亞馬遜”。與這些網(wǎng)站相比，亞馬遜在用戶界面、價格、訂購速度、訂購流程等方面都擁有無與倫比的優(yōu)勢，最后，亞馬遜自己成為了“唱片產(chǎn)業(yè)的亞馬遜”，其廣告詞也改成了“書籍和音樂等”。而CDNow和Music Boulevard則不得不退出了這個領域。
進入書籍以外的產(chǎn)業(yè)，一開始就是貝佐茲宏偉計劃的一部分，因此這并不能算是亞馬遜改變了商業(yè)戰(zhàn)略。貝佐茲曾在1997年致信董事會，他說：“我們希望在鞏固當前業(yè)務的同時，能夠積極尋找其他領域的在線商業(yè)機會，并提升公司現(xiàn)有的商業(yè)地位。在我們的目標市場中，我們發(fā)現(xiàn)了大量的商業(yè)機遇。”
貝佐茲用寒武紀(5.5億年前)時期原始漿液孕育多細胞生物的過程來解釋互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)商業(yè)的瓦解。他說：“在寒武紀時期，地球經(jīng)歷了一次進化式物種的大爆發(fā)，這個時期也是物種滅絕速度和成長速度最快的時期。當身處這種環(huán)境，最危險的事就是停止進化。”
亞馬遜一直在進化，其最新在線銷售的產(chǎn)品已經(jīng)擴張至DVD、音樂光盤、軟件、電腦、電視游戲、電子產(chǎn)品、衣服、家具、玩具等領域，但這仍然不能充分說明該公司的進化過程。目前，亞馬遜已經(jīng)發(fā)展成一個巨大的網(wǎng)絡商城，銷售的商品種類達數(shù)百萬，除了書籍、電子書、玩具、Kindle之外，其他如空氣凈化器、衣服、家具，甚至是鈾礦、土狼尿等物品都能在上面找到。
為了幫助用戶更好的體驗在線購物，亞馬遜還推出了各種新穎的功能。亞馬遜推出的一鍵下單功能，大幅減少了配送次數(shù);而在產(chǎn)品頁面中公布反饋信息，則能幫助用戶更好的了解商品。此外，亞馬遜推出的看內(nèi)頁(look inside)功能，允許用戶免費試讀電子書的部分內(nèi)容;市集(Marketplace)功能則允許第三方賣家將全新的或二手的商品在亞馬遜平臺上進行銷售。
亞馬遜目前的市值已經(jīng)接近1000億美元。當然，其發(fā)展歷程也并不是一帆風順。比如，亞馬遜此前推出的A9搜索引擎、Amazon Auctions都慘遭失敗。不過，亞馬遜沒有及時進入數(shù)字化音樂領域，則是貝佐茲最大的失誤。目前，蘋果旗下的Apple iTunes在該領域占據(jù)主導地位。雖然在數(shù)字化音樂領域不敵史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)，但貝佐茲充分吸取了這次失敗的教訓，并最終推動亞馬遜對公司發(fā)展戰(zhàn)略作出了重大調(diào)整。
亞馬遜隨后開始進入硬件制造領域，并于2007年11月推出了首款Kindle閱讀器。在此之前，亞馬遜一直都扮演著商品銷售商的角色，但貝佐茲非常清楚，如果亞馬遜不能為用戶提供一款出色的閱讀器和方便操作的在線商店，那么公司的電子書業(yè)務增長潛力將非常有限。
最先進入產(chǎn)業(yè)的開拓者并不能確保其在該產(chǎn)業(yè)占據(jù)主導地位，但有了此前的成功經(jīng)歷，貝佐茲非常自信，他相信亞馬遜在硬件領域同樣能取得成功。進入硬件領域，這需要冒很大的風險，但對曾在電子書市場占據(jù)90%以上份額的亞馬遜來說，其認為該產(chǎn)業(yè)潛在的機會更具吸引力。
當然，電子書市場的巨大潛力也吸引了其他競爭對手的加入，其中包括巴諾書店的Nook、Kobo、蘋果的iPad和iBookstore等，這導致亞馬遜在電子書市場的份額出現(xiàn)下滑。目前，亞馬遜仍然占據(jù)電子書市場60%的份額，作為最先進入該領域的開拓者，亞馬遜對蘋果也起了限制作用，使后者無法像支配數(shù)字音樂行業(yè)一樣支配整個電子書產(chǎn)業(yè)。
對于亞馬遜來說，與其在幾千萬美元的市場中占據(jù)90%的份額(2008年，電子書市場規(guī)模為幾千萬美元，亞馬遜當時占據(jù)近90%的份額)，還不如在32億美元的市場中占據(jù)60%的份額(2011年，電子書市場規(guī)模達32億美元，亞馬遜占據(jù)60%的市場份額)，后者的銷售額明顯要高很多。
亞馬遜調(diào)整發(fā)展策略，向硬件產(chǎn)品制造領域進軍，這令人感到意外。但這也為亞馬遜進入計算機服務市場提供了契機，貝佐茲希望將亞馬遜打造成一個封閉的生態(tài)系統(tǒng)，就像蘋果一樣。用戶可以在亞馬遜網(wǎng)站上購買電子書、音樂、電影等內(nèi)容，然后將其存儲在亞馬遜云服務中，并使用亞馬遜的設備進行播放。如果你沒有Kindle，這也沒關系，貝佐茲并不介意你使用何種設備，你可以在iPad上運行亞馬遜的Kindle應用。
但對蘋果來說，其發(fā)展策略完全不同。亞馬遜會以極低的利潤甚至賠本銷售硬件產(chǎn)品，并最終通過出售內(nèi)容獲得利潤。而蘋果卻是以微薄的利潤出售內(nèi)容，最后通過銷售硬件獲得營收。兩者的策略完全不一樣，但最終的目的都是為了獲得利潤。
毫無疑問，亞馬遜一直在不斷進化，同時也在不斷調(diào)整公司的發(fā)展策略。這也是其創(chuàng)始人貝佐茲取得成功的一個關鍵因素。
