隨著創(chuàng)新技術集成的加速，關于電動汽車、自動駕駛汽車和“車聯(lián)網(wǎng)”新解決方案的探索也在加速，新的采購模式對于汽車制造商的長期成功變得越來越重要。如今汽車采購面臨著新的挑戰(zhàn)。
新的供應商打破了傳統(tǒng)的采購模式
戰(zhàn)略新職能由創(chuàng)新科技巨頭、來自先進行業(yè)的新興企業(yè)和眾多初創(chuàng)企業(yè)組成，需要有遠見的管理。總的來說，新供應商的工作方式和戰(zhàn)略原則能使傳統(tǒng)的采購模式完全失效。例如，從采購戰(zhàn)略的角度來看，這些新供應商的動機可能包括以初創(chuàng)企業(yè)的身份獲得資金，或者以科技巨頭的身份制定行業(yè)標準，或者它們可能將汽車行業(yè)簡單視作次要行業(yè)。因此，汽車制造商需要將目光轉向激勵創(chuàng)新和合作，而不是僅僅關注性能的即時實現(xiàn)。
汽車制造商采購職能的創(chuàng)新改變，可以圍繞以下幾方面展開：
1、調整采購組織
新技術通常處于開發(fā)的早期階段，部分技術具有完全不同的或更快的創(chuàng)新周期，使產品總體上不那么明確。采購組織需要制度化形式的跨職能協(xié)作、新的管理流程，以及具有專門角色和責任的當事人，從而有效跟上傳統(tǒng)采購模式的中斷。
此外，許多采購流程會過時，如報價申請（RFQ）和信息申請（RFI）流程和文檔，而新的供應商關系和相關流程需要優(yōu)化。在這種新環(huán)境下，汽車制造商將會發(fā)現(xiàn)，由于市場力量有限，或者為商業(yè)化購買股份的需求，交易業(yè)務和談判價格只有部分可能。
2、優(yōu)化采購組織的人力資源相關活動
現(xiàn)有的采購職能通常無法區(qū)分這些新商品的好壞，因為它們在整體技術和市場趨勢前景方面缺乏必要的技能。因此，汽車制造商為應對技術挑戰(zhàn)，需要新型人才和對現(xiàn)有員工進行廣泛的再培訓。采購人員的激勵制度甚至也需要調整，因為一種產品的談判價格和折扣將不再是許多戰(zhàn)略商品的主要驅動因素。
3、升級采購部門使用的采購系統(tǒng)和工具
汽車制造商需要新型的、基于人工智能的預防性風險管理及合作伙伴績效工具，并配合現(xiàn)有的采購解決方案協(xié)同使用。使用標準化平臺和接口進行全面的IT升級，以實現(xiàn)超越傳統(tǒng)邊界的快速行動，這是必須的。
4、汽車制造商需要與新的供應商打交道
評估供應商的能力、相關風險和汽車制造商自身的相關價值主張，這將成為下一代汽車采購的重要資產。
① 與初創(chuàng)公司合作
初創(chuàng)公司的優(yōu)勢在于靈活的工作模式和具體的解決方案，但他們缺乏規(guī)模、市場力量、客戶渠道，常常還缺乏資金。汽車制造商可在談判中利用這些劣勢，承諾為有前途的初創(chuàng)企業(yè)提供資金和其他資源（如輔導和中期規(guī)劃安全）。
同時，汽車制造商也需要小心與初創(chuàng)公司合作的風險，比如延誤、無效管理、優(yōu)越的競爭產品，甚至是（部分）損失的投資。
② 與新興企業(yè)合作
大多數(shù)新興企業(yè)擁有強大的技術優(yōu)勢，對汽車業(yè)務的依賴程度有限。在與這些公司打交道時，汽車制造商可以利用自身的汽車集成能力和對終端客戶偏好的了解，降低最終產品定價過高、技術不理想甚至出現(xiàn)供應瓶頸的風險。
汽車制造商需要就這兩方面定義一個清晰的路線圖，新興企業(yè)解決方案的排他性以產生長期的競爭優(yōu)勢，以及針對未來發(fā)展的高級風險分擔方法。
③ 與顛覆性巨頭合作
顛覆性巨頭渴望在客戶界面獲得市場控制權，希望利用快速的新業(yè)務開發(fā)能力和強大的財務靈活性，制定行業(yè)標準。在與他們打交道時，汽車制造商應該突出他們的制造/機械工程能力和終端客戶洞察力，因為顛覆性巨頭可能缺乏必要的硬件（工業(yè)化）能力、在汽車市場中的品牌形象，以及必需的大規(guī)模的客戶聯(lián)系。
然而，未來的依賴關系、失去對用戶數(shù)據(jù)的控制、對自身形象的破壞，甚至是成為純硬件供應商的前景——這些風險也同樣存在。
新的供應商合作模式
針對上述三類主要新職能企業(yè)，其供應商關系模式也會有所不同。與初創(chuàng)企業(yè)的關系應側重于支持增長，同時確保和控制技術的獲取——理想情況下，盡可能保持初創(chuàng)企業(yè)的靈活性。與新興企業(yè)的關系應為共同增長機會奠定基礎，但汽車制造商需要保持靈活性，迅速了解合作伙伴的業(yè)務需求和目標。至于顛覆性巨頭，汽車制造商應追求密集的合作業(yè)務發(fā)展，專注于全新類型的業(yè)務。
在構建這些合作伙伴關系時，汽車制造商需要重新審視現(xiàn)有的商業(yè)模式，考慮收入分享和聯(lián)合品牌，例如，對信息娛樂解決方案進行更深入的資本結構審查。汽車制造商還應該考慮，以收入增長而不是純粹的成本降低來衡量績效。
總的來說，這樣的合作網(wǎng)絡正在迅速發(fā)展，相關例子有很多。比如，一家缺乏訪問物聯(lián)網(wǎng)云訪問能力的汽車制造商與一家顛覆性巨頭聯(lián)手，創(chuàng)建一個新的汽車云。其目標是通過聯(lián)網(wǎng)汽車和移動服務創(chuàng)造新的持續(xù)收入來源。其他汽車制造商資助初創(chuàng)企業(yè)，獲取關鍵的電池技術，或培養(yǎng)數(shù)據(jù)驅動的商業(yè)模式。
今天的汽車采購組織需要在形成和維持這些合作新模式中發(fā)揮關鍵作用，從而最大化公司的整體績效。
與供應商聯(lián)合開發(fā)
涉及初創(chuàng)企業(yè)的聯(lián)合開發(fā)通常側重于通過“測試和學習”的方法實現(xiàn)聯(lián)合工業(yè)化，從而實現(xiàn)技術的快速成熟。這種方法允許對規(guī)范和工作包分配進行敏捷定義。與傳統(tǒng)方法相比，能夠產生顯著的協(xié)同效益。傳統(tǒng)方法因為基于不同開發(fā)項目的孤立視角，有大量定期更換的供應商。
通過利用合作伙伴的互補能力，汽車制造商和新興企業(yè)可以加快發(fā)展的步伐。對于汽車制造商來說，這通常需要對公司不同部門進行全面的供應商介紹。
對于顛覆性巨頭來說，汽車制造商應該尋找創(chuàng)新伙伴，迅速制定行業(yè)標準，然后共同削減成本。這一順序至關重要，因為創(chuàng)新伙伴的機會成本很高，因此汽車制造商和顛覆性巨頭需要追求共同目標，創(chuàng)造持久“雙贏的”環(huán)境。在這種情況下，采購組織的工作是與公司其他職能部門密切合作，促進聯(lián)合開發(fā)。
數(shù)字化賦能戰(zhàn)略采購
汽車制造商的采購主管面臨著艱巨的任務，即整合和有效采購新的商品類別，從高級連接解決方案到電氣動力火車，再到自動駕駛技術。他們過去久經(jīng)考驗的方法通常無法提供處理這些商品的最有效方式，這就是為什么越來越多的汽車制造商選擇專業(yè)數(shù)字化電子采購方案。
8Manange SRM作為新一代電子采購平臺（http://www.8manage.cn/supplier/StraightThrough.html），不只是單純專注于削減成本和實現(xiàn)節(jié)約，還因應汽車行業(yè)采購需求的發(fā)展，更加注重助力企業(yè)構建差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢。
對于這一轉變，數(shù)字技術的創(chuàng)新成為了如今采購戰(zhàn)略的基礎。因此，8Manange SRM有著更高的可用性，有助提升員工的工作效率和工作熱情；系統(tǒng)還為更多內容提供訪問路徑，企業(yè)可以利用這些渠道來推進核心采購活動。
同時，8Manange SRM電子采購平臺支持收集和分析更多、更豐富的實時數(shù)據(jù)，汽車制造商可獲得更為深刻、更具價值的洞見，大幅提高決策水平，并且識別出潛在問題、確定緩解策略。
這些數(shù)字技術除了能幫助汽車企業(yè)以漸進方式持續(xù)改進采購運作外，還將發(fā)揮更多作用。比如，8Manange SRM電子采購系統(tǒng)支持從業(yè)人員對各個采購環(huán)節(jié)提出質疑，甚至包括存在已久的實踐方法（如采購訂單）。對于一個采購組織而言，勇于質疑自身的基本原則和流程也很重要，唯有這樣，企業(yè)才能不斷轉型、交付高價值的戰(zhàn)略性成果。
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