12月12日，2023微盟智慧導(dǎo)購大賽云上啟動會在滬順利舉辦。作為零售行業(yè)重要的年度賽事之一，此次大賽吸引了聯(lián)想樂唄、生活家地板、361°、來酷科技、GXG等多家頭部品牌與旗下導(dǎo)購參賽。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會副會長武瑞玲、微盟集團副總裁凌蕓、科特勒咨詢集團（KMG）中國區(qū)管理合伙人王賽、內(nèi)蒙古鄂爾多斯服裝有限公司直營零售總監(jiān)萬怡等行業(yè)專家與企業(yè)代表出席了此次啟動會。
當(dāng)前，零售行業(yè)的私域發(fā)展已經(jīng)進入關(guān)鍵階段，逐步從規(guī)模擴張和業(yè)務(wù)基建轉(zhuǎn)向用戶深度經(jīng)營與精細化服務(wù)。越來越多的企業(yè)希望通過布局私域流量池，實現(xiàn)用戶資產(chǎn)沉淀、導(dǎo)購數(shù)字能力升級、經(jīng)營效率優(yōu)化等目標。
在此背景下，此次啟動會設(shè)置了以“零售數(shù)字化存量時代的制勝點在哪里”為主題的圓桌論壇，微盟集團副總裁凌蕓在圓桌論壇中從宏觀層面分享了其對中國零售未來發(fā)展的看法，從中觀層面探討了企業(yè)從業(yè)務(wù)數(shù)字化到組織數(shù)字化的難點，從微觀層面剖析了終端導(dǎo)購的差異性與能力變化的原因。
以下為凌蕓核心觀點梳理（有刪改）：
一、談對中國零售發(fā)展的看法
歷經(jīng)三年疫情，思考中國零售未來的發(fā)展，這是一個沉重的問題，但對于中國經(jīng)濟的未來，零售的未來，我持有非常樂觀的觀點。我們具有獨特的人口規(guī)模優(yōu)勢，同時又有有力的科技支持，這些都為經(jīng)濟發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)和極強的韌性。
當(dāng)經(jīng)濟基本面向好的方向發(fā)展，零售業(yè)必然是受益的。但零售業(yè)受益，未必等同于每一個零售企業(yè)的向好。因為經(jīng)歷了經(jīng)濟起伏周期的消費者，其消費觀點會發(fā)生很大的改變。這些改變，從消費理念、消費決策、消費行為等層面都會體現(xiàn)。
舉幾個例子，我們會發(fā)現(xiàn)，一些年輕的消費者每個月到店的時間變少了，但每個月的花唄、信用卡賬單并沒有變少，只是這些支付場景更多的是在非到店的情況下，這個變化直接形成了線下客流進一步的稀疏。
有時候我會看到同事購買的產(chǎn)品包裝非常大，可能是30公斤的貓糧、200包裝的洗臉巾。可以看到，消費者在考慮價格因素之余，囤貨也成了安全感的保障。這種囤貨式的購物，雖然提升了企業(yè)的單次交易額，但是無形中也降低了消費者和企業(yè)的互動頻次。
今年11.11和12.12，平臺不斷鼓勵商戶在晚上8點到24點之間提前開跑，提供更多大額券來鼓勵用戶下單。我認為這個動作的背后是消費者的理性購物，以及消費者為價值和真誠買單的開始。因此，零售企業(yè)經(jīng)常使用的商品折扣渠道，可能已經(jīng)很難喚醒消費者的錢包響應(yīng)。
相反，在很多場景下，消費者會因為關(guān)系而買單。在今年上海疫情之下，上海團長是一個很有特色的角色。我相信很多鮮少在社群內(nèi)消費的年輕人，今天也會在社群內(nèi)拼一個洗面奶，拼一個貓糧和狗糧更是常態(tài)。對于零售企業(yè)而言，社群既是一個新的渠道競爭者，也可以視為是一個不容忽視的銷售通道，企業(yè)的渠道布局面臨著一個全然的煥新。
在這些變化之下，零售企業(yè)對于消費者的改變需要做出快速的響應(yīng)。當(dāng)前，我們看一個零售企業(yè)做業(yè)務(wù)時，首要指標是有沒有設(shè)定以客戶為中心的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？能不能夠圍繞客戶進行全新的業(yè)務(wù)布局，甚至有勇氣對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)和結(jié)構(gòu)進行改造，而這些圍繞消費者重構(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)價值和業(yè)務(wù)，是我們認為零售企業(yè)未來可以走出不同增長曲線的關(guān)鍵。
二、談從業(yè)務(wù)數(shù)字化到組織數(shù)字化的難點
從業(yè)務(wù)數(shù)字化到組織數(shù)字化，難點可以總結(jié)為六個字：認知、變革、基礎(chǔ)。
在數(shù)字化這件事情上，核心管理團隊對于數(shù)字化業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)價值、業(yè)務(wù)屬性、業(yè)務(wù)周期性的認知，我認為是企業(yè)業(yè)務(wù)生命周期中非常重要的定義。
在和企業(yè)交流時，我們發(fā)現(xiàn)2022年和過往幾年相比，企業(yè)高管對于數(shù)字化業(yè)務(wù)的價值，長期發(fā)展的必要性都有非常大的轉(zhuǎn)變。盡管大家看好數(shù)字化的發(fā)展，但當(dāng)數(shù)字化業(yè)務(wù)在企業(yè)落地時，如何去檢驗落地過程當(dāng)中的成功性的標準？每個企業(yè)的差異性非常大，衡量標準的設(shè)定幾乎也是能不能做對業(yè)務(wù)很重要的原則。
那么在啟動業(yè)務(wù)時，如果企業(yè)忘記了數(shù)字化業(yè)務(wù)的載體是零售，整個業(yè)務(wù)發(fā)展初心是消費者體驗，從而不在乎“用戶的規(guī)模性增長、用戶全渠道的復(fù)購變化、整個企業(yè)的私域觸點建設(shè)”這些真正用來衡量企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展是否健康的指標，這個業(yè)務(wù)發(fā)展很難得到應(yīng)有的周期性保障。短周期以ROI這樣錯誤的模型來進行業(yè)務(wù)衡量，非常容易讓業(yè)務(wù)走向快速夭折期，這是第一點認知的問題。
第二點是變革，直播間有觀眾認為，企業(yè)做數(shù)字化業(yè)務(wù)非常缺的是智慧零售操盤手。確實，這方面人才是稀缺的，但是作為零售企業(yè)而言，對于優(yōu)秀人才的引進是毫不吝嗇的，很多企業(yè)為數(shù)字化人才提供了非常優(yōu)厚的薪酬，甚至是股權(quán)的激勵。但開展新業(yè)務(wù)，尤其在已經(jīng)有了十年、二十年規(guī)模的企業(yè)當(dāng)中開展一個新的業(yè)務(wù)，必然會和原有的業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同的需要。
有協(xié)同就會有并存，甚至有替代的方式出現(xiàn)，當(dāng)孵化中的新業(yè)務(wù)和企業(yè)當(dāng)下現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)產(chǎn)生階段性的沖突，這非常考驗核心管理團隊的管理藝術(shù)。
第三點是基礎(chǔ)，企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)健康度和可持續(xù)發(fā)展性，是零售企業(yè)做數(shù)字化業(yè)務(wù)無法脫離的當(dāng)前局面。不少零售企業(yè)基于多年業(yè)務(wù)的激進發(fā)展可能已經(jīng)透支了品牌在消費者和渠道伙伴中的信心，當(dāng)企業(yè)再有新業(yè)務(wù)想法時，內(nèi)部組織召喚、響應(yīng)和參與度，其實已經(jīng)非常疲軟。所以企業(yè)在現(xiàn)有業(yè)務(wù)出現(xiàn)疲軟期，也會成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型產(chǎn)生非常大的阻力。
三、談導(dǎo)購的差異性與能力變化
多元性是我對于導(dǎo)購的差異性最大的總結(jié)。
以前我們談及零售就是開店、做店鋪的管理和店面的管理。但是今天導(dǎo)購把店面的陳列做得再漂亮、整潔，這些動作似乎只能支撐店鋪的開張，并不等于生意變好。參與用戶的經(jīng)營，才能夠讓到店未到店的用戶能夠感知到企業(yè)對于消費者的用心，產(chǎn)品的價值和信任。這成為導(dǎo)購的核心價值點。
企業(yè)要重新構(gòu)建自己的數(shù)字化業(yè)務(wù)，這也促進了導(dǎo)購角色的進化。
我認為在業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型當(dāng)中，導(dǎo)購職能的改變是非常明顯的。一方面是導(dǎo)購成了私域業(yè)務(wù)構(gòu)建當(dāng)中，消費者最重要的連接點，為消費者提供持續(xù)的服務(wù)。第二點，在新的業(yè)務(wù)場景當(dāng)中，很多導(dǎo)購需要承擔(dān)主播的職能。在到店和到家的業(yè)務(wù)當(dāng)中要進行服務(wù)的履約，再借助企業(yè)日益豐富的數(shù)字化內(nèi)容來進行高效的推廣和傳播，最終讓消費者對產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，為用戶提供完整的產(chǎn)品介紹和銷售閉環(huán)。這些都是作為導(dǎo)購的全新職能。
這些全新的職能，有的導(dǎo)購適應(yīng)得非常好，有的導(dǎo)購適應(yīng)得稍慢一點。我認為需要從導(dǎo)購的個人和企業(yè)兩個方面總結(jié)背后的原因。
就導(dǎo)購個體而言，有旺盛的學(xué)習(xí)能力，有擁抱變化的心態(tài)是十分重要的原因，能夠看到變化，接受這個變化，并且進行應(yīng)對。我認為這幾個方面結(jié)合起來是導(dǎo)購的底層能力。有了底層的基因、底層的能力之后，再配以企業(yè)去建設(shè)一套完善的智慧導(dǎo)購所需要的業(yè)務(wù)能力的輸出。這樣一來，導(dǎo)購的業(yè)務(wù)升級就比較容易由內(nèi)到外結(jié)合，達到最終的效果。
四、談微盟智慧零售布局與思考
這幾年，我們看到，在零售企業(yè)內(nèi)部，由于零售業(yè)務(wù)發(fā)展了多年，在這些企業(yè)內(nèi)已經(jīng)有了十分完善的營運管理機制。在這套營運管理基礎(chǔ)之下，實體零售業(yè)務(wù)只要采用這套機制，就能順暢地把業(yè)務(wù)從總部落地到三線，甚至四線的業(yè)務(wù)終端，這一套從戰(zhàn)略到落地的管道實施非常有用。但一旦把數(shù)字化業(yè)務(wù)加入完善的傳播管道之下，就會有點失效。
在回看一些失效案例后，我認為有三個觀點是值得思考的。
第一，新業(yè)務(wù)的作業(yè)標準的建設(shè)。一個業(yè)務(wù)可以在多個組織內(nèi)進行同步推行，一定是這一業(yè)務(wù)被進行了明確的作業(yè)標準的制定。
而當(dāng)數(shù)字化業(yè)務(wù)來襲的時候，企業(yè)需要導(dǎo)購去企微里進行消費者的互動，需要在社群里面進行新品的推廣，甚至是和消費者進行面對面的互動之后，還要對用戶進行標簽畫像等等。這些新的作業(yè)要求是否也同樣進行了作業(yè)標準的建設(shè)？這是第一個需要思考的問題。
第二，有了作業(yè)標準后，如何把標準進行推廣？把總部的戰(zhàn)略拆解成終端能夠理解的話術(shù)與內(nèi)容，然后進行作業(yè)標準到達終端的推廣實施？
新的業(yè)務(wù)一般都建設(shè)在企業(yè)總部。而在總部和終端之間有著非常多的業(yè)務(wù)組織，也就是說，要掌握并且運用這一套新的業(yè)務(wù)，對于企業(yè)而言需要有一套非常高效的業(yè)務(wù)實施體系。
在傳統(tǒng)零售運作中會有營運支持部的業(yè)務(wù)團隊，通過培訓(xùn)師去做全國的培訓(xùn)，再由區(qū)經(jīng)、督導(dǎo)進行巡店來督促標準的落地。但是受人力和物力半徑的制約，通常效果比較一般。所以面向于終端，我們能否把一套全新的作業(yè)標準最快推廣給到終端，我認為這是對企業(yè)基于實施的挑戰(zhàn)。
第三是如何管理標準的達成。業(yè)務(wù)的管理者會清晰地感受到，團隊很少有人會因為管理者的某個要求發(fā)生動作的改變，通常是考核什么，追蹤什么，團隊的行為才會向我們希望的結(jié)果上進行靠攏。
因此，在建設(shè)新的作業(yè)標準、推廣方案的同時，我們還需要考慮業(yè)務(wù)的新標準如何在各個相關(guān)組織之內(nèi)進行檢驗。當(dāng)執(zhí)行者發(fā)生改變時，企業(yè)需要予以正向或負向的反饋，來督促標準的最終達成。
對于這種業(yè)務(wù)的推廣，我們經(jīng)常會因為熟悉而忽視，因此微盟進行了探索和沉淀，在2023年即將推出智慧零售代運營業(yè)務(wù)解決方案、智慧導(dǎo)購產(chǎn)品解決方案，以及每年兩次持續(xù)舉辦大型賽事，對導(dǎo)購和零售操盤手進行激勵。
