水泥是國民經(jīng)濟建設(shè)的重要基礎(chǔ)原材料，在國民經(jīng)濟基本建設(shè)、工業(yè)建設(shè)以及其他相關(guān)建設(shè)領(lǐng)域具有不可替代的作用。從 1985 年開始我國水泥產(chǎn)量已連續(xù)24 年居世界第 1 位，中國是世界最大的水泥生產(chǎn)國之一。
但隨著經(jīng)濟發(fā)展進入變軌期，投資處于震蕩調(diào)整階段，中國水泥行業(yè)總產(chǎn)能已經(jīng)過剩，嚴重影響了行業(yè)盈利能力和生態(tài)環(huán)境。近年來我國積極推進水泥行業(yè)供給側(cè)改革，鼓勵企業(yè)加快技術(shù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型升級。在市場優(yōu)勝劣汰，環(huán)保限產(chǎn)以及行業(yè)自律的推動下，水泥企業(yè)經(jīng)營面臨新一輪挑戰(zhàn)，尤其是對資金、商業(yè)匯票等核心資產(chǎn)的管控，對企業(yè)發(fā)展有著至關(guān)重要的影響。
本文研究的領(lǐng)先實踐企業(yè)，是中國最大的水泥集團，面臨沉淀資金多，融資資源少，商業(yè)匯票占比大，難管控等諸多問題，該企業(yè)積極運用數(shù)智技術(shù)，建設(shè)司庫管理體系，充分管理和運用商業(yè)匯票資源，進一步提高集團業(yè)務發(fā)展能力。
一、企業(yè)簡介
該集團企業(yè)的主營業(yè)務收入、利潤等主要經(jīng)濟指標連續(xù)多年保持建材行業(yè)領(lǐng)先水平。組建于1996年，是國務院120家大型試點企業(yè)集團之一，實際控制人為安徽省國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會。旗下?lián)碛袃杉疑鲜泄荆g接參股多家水泥公司，擁有300多家全資、控股子公司及參股子公司，主要分布在華東、華南及中西部的二十余個省、市、自治區(qū)，營業(yè)收入、總資產(chǎn)均超2000億元人民幣，為世界500強企業(yè)。
二、建設(shè)背景
水泥行業(yè)產(chǎn)能過剩，行業(yè)景氣度存在一定波動風險，且屬于資金密集型行業(yè)，普遍面臨結(jié)算量大、沉淀資金過大的問題。水泥行業(yè)收付結(jié)算中，商業(yè)匯票占比高、監(jiān)控難、管控差、周轉(zhuǎn)效率低等痛點一直困擾著水泥生產(chǎn)企業(yè)，并進一步加劇應收、應付票據(jù)雙高的問題。當前各金融機構(gòu)對該行業(yè)授信貸款謹慎介入，造成融資利率偏高、融資資源較緊張，這對企業(yè)流動性管理提出更高要求。因此，水泥生產(chǎn)企業(yè)要應對資金和票據(jù)資源調(diào)配、結(jié)算效率、授信貸款管理三大方面挑戰(zhàn)，以獲得更好的可持續(xù)發(fā)展能力及競爭優(yōu)勢。
三、建設(shè)難點
1）原有資金管理系統(tǒng)業(yè)務功能較少，無法形成有價值司庫業(yè)務分析，影響集團決策。
2）業(yè)務系統(tǒng)無法與財務會計、全面預算友好協(xié)作，達不到預算控制付款單據(jù)的目的。
3）缺少銀行票據(jù)池功能，無法完成票據(jù)集中管理，影響集團票據(jù)資源管控。
4）直聯(lián)銀行數(shù)量太少，且實用性不強，影響業(yè)務財務高效管理。
四、總體規(guī)劃
1、設(shè)計思想
將司庫管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標落地的核心，確保系統(tǒng)盡快上線、盡早受益，并逐步完善；同時完成司庫管理組織組建，確保管理、系統(tǒng)同步健康發(fā)展。
2、建設(shè)目標
升級老版本財務會計至全面預算所在平臺，并在該平臺重建司庫管理系統(tǒng)。一期完成司庫管理組織組建，統(tǒng)一司庫管理平臺，上線運行；二期完善異構(gòu)系統(tǒng)集成對接，提升業(yè)財融合水平。
目標：
實現(xiàn)信息集中，組織管理協(xié)同，提升集團司庫管理能力。
提升流動性管理能力，管控外部融資需求，優(yōu)化融資環(huán)境。
實現(xiàn)業(yè)財一體，提升業(yè)務運營效率。
加強融資授信管理，防控信用風險。
3、設(shè)計藍圖
（1）以司庫管理為核心，建設(shè)智慧財務管理平臺，包括：司庫管理、財務會計、企業(yè)績效管理；與企業(yè)各業(yè)務系統(tǒng)互通信息、高效協(xié)作；實現(xiàn)業(yè)務高效、自動化運營。
（2）集團總部統(tǒng)籌各子集團共同進行司庫管理。
該集團企業(yè)下屬三個子集團，各自建立二級結(jié)算中心，集團總部集中監(jiān)控全集團司庫業(yè)務運營；各子集團之間業(yè)務隔離、數(shù)據(jù)隔離、權(quán)限隔離；子集團內(nèi)各單位實現(xiàn)司庫數(shù)據(jù)共享。
五、建設(shè)與應用
1、建設(shè)內(nèi)容
（1）搭建全集團統(tǒng)一司庫管理平臺，健全司庫管理業(yè)務，全線上管控業(yè)務運營。操作類業(yè)務：商業(yè)匯票、現(xiàn)金管理、保函管理、信用證管理；運營類業(yè)務：資金計劃、資金調(diào)度、資金結(jié)算、票據(jù)集中管理、授信管理、貸款管理；風險智能預警。
（2）司庫管理平臺與業(yè)務系統(tǒng)集成，并打通與多家銀行系統(tǒng)的銀企直聯(lián)，實現(xiàn)集團業(yè)財一體融合管理。
2、應用過程
（1）實現(xiàn)全級次、全流程資金計劃管理，資金計劃智能分析，提高集團對成員單位資金的統(tǒng)籌規(guī)劃和監(jiān)控能力；審批額度自動管控成員單位付款，有效防控付款風險。
（2）提升資金、票據(jù)資源調(diào)配能力，降低外部融資需求
1）聚票成池，有效配置票據(jù)資源
成員單位應收票據(jù)集中管理，票據(jù)支付需求由集團調(diào)配適合票據(jù)。集團票據(jù)池聯(lián)動銀行票據(jù)池、商業(yè)匯票，實現(xiàn)集團票據(jù)資源高效配置。
2）資金集中，有效發(fā)揮規(guī)模效應
各子集團作為二級結(jié)算中心，對成員單位資金進行歸集，集中資金資源，發(fā)揮資金規(guī)模效應，提高收益。根據(jù)自身管理特點，匹配適合資金池管理方案，當成員單位賬戶余額不足時，結(jié)算中心進行內(nèi)部資金調(diào)撥，盤活內(nèi)部資金資源。
（3）債務融資全流程管控，管控信用風險。
授信到期、貸款到期、應付票據(jù)到期、信用證到期預警。系統(tǒng)根據(jù)生成還款、付息計劃，自動生成還款、付息單據(jù)，同時生成會計憑證，提高業(yè)務運營效率，節(jié)省人力成本。
（4）司庫財務集成使用，銀行企業(yè)實現(xiàn)直聯(lián)
司庫管理系統(tǒng)與財務會計同一平臺內(nèi)無縫對接，與12家銀行實現(xiàn)銀企直聯(lián)，與8家銀行實現(xiàn)電票直聯(lián)。應付單據(jù)自動推送至司庫管理平臺生成付款申請，對外支付，收付款數(shù)據(jù)自動推送至總賬生成會計憑證。
六、應用效果
1）統(tǒng)一司庫管理平臺
全集團一套司庫管理平臺，數(shù)據(jù)標準和業(yè)務處理規(guī)范統(tǒng)一，集團獲得高質(zhì)量數(shù)據(jù)及分析，集團司庫管理能力得到有效提升。
（2）業(yè)務財務一體管理
業(yè)財一體，與財務系統(tǒng)集成使用，與銀行系統(tǒng)進行銀企直聯(lián)及電票直聯(lián)，業(yè)務單據(jù)直通式處理，有效提升結(jié)算效率。
（3）資金運營線上管理
通過資金歸集、調(diào)撥，盤活集團資金，年實現(xiàn)效益近10億元。
（4）企業(yè)票據(jù)高效周轉(zhuǎn)
通過內(nèi)部票據(jù)池，滿足成員企業(yè)票據(jù)支付需求，提高票據(jù)周轉(zhuǎn)效率
該企業(yè)集團財務部統(tǒng)籌多子集團結(jié)算中心管理模式，通過一套司庫管理系統(tǒng)，在不影響各子集團/上市公司財務、業(yè)務獨立運營前提下，解決了多板塊業(yè)務獨立運營或擁有上市公司的集團型企業(yè)司庫管理組織協(xié)同性差的問題。實現(xiàn)業(yè)財一體化建設(shè)，解決了集團型企業(yè)多系統(tǒng)獨立運營所導致的信息孤島問題。采用票據(jù)集中管理模式，有效調(diào)配內(nèi)部票據(jù)資源，提升票據(jù)周轉(zhuǎn)效率，有效解決結(jié)算中應收應付票據(jù)較多行業(yè)（如：制造業(yè)、建筑業(yè)、采礦業(yè)等）面臨的票據(jù)難管控、難調(diào)配問題。上線用友BIP全球司庫管理平臺，企業(yè)有效減少開票保證金約50億元/年，節(jié)約資金占用費約7500萬元/年，節(jié)約開票手續(xù)費約1500萬元/年。
