怎么設計營銷經(jīng)理的薪酬結構？
基本工資3000，加上短期補貼，加上管理者的其他補助比如：租房、交通、電話等補貼，這是企業(yè)福利的一種呈現(xiàn)，接下來個人業(yè)績提成，比如三個點或者五個點都可以，然后有績效工資就是KSF績效工資，3000的基本工資，加上5000的績效工資，形成他的基本薪酬結構，再加上個人業(yè)績或者團隊業(yè)績的提成。
最后認購我5%的這個項目或分公司的股份，一定要拿錢來買，還會給他一個叫管理股或者經(jīng)營股的贈送，但贈送有條件，還會有獎勵，業(yè)績達到多少，給他一些類似的獎勵。
另外我們會做POP和IOP，然后他買份數(shù)，比如POP買40份，IOP買40份等等，這個當然是根據(jù)設計得來的，另外還可能會成為公司未來的股東，不斷給他做PSP，讓他原來5%的認購股變得更大，這就是營銷經(jīng)理的薪酬包設計。
贈送經(jīng)營股和獎勵業(yè)績股，這兩個股份激勵的設計如何展開？
在贈送經(jīng)營股和獎勵業(yè)績股之前，首先要做的第一件事，讓員工一定要先掏錢買，因為他是主要經(jīng)營者，我們叫A型經(jīng)營者，他要對這個項目和公司、門店的經(jīng)營結果負首要責任。
贈送經(jīng)營股要注意哪些問題？什么叫贈送經(jīng)營股？
第一、它是針對主要經(jīng)營者，他的一個經(jīng)營權收益的分配。
第二、它屬于一個贈送股份，就是公司送給他的，原來這個股份屬于老板的，老板把自己擁有的收益權、分紅權轉送給經(jīng)營者，但是也會提出些基本目標的要求，這個要求有很多種，比如說你要做到什么結果，但這個要求不是很高，你要穩(wěn)定經(jīng)營，營業(yè)額要達到一個水平，這個水平是一個底線要求，不是一個高要求，還有其他的要求，你也可以把它一并附在里面，我們叫后置條件，先送你5%或者10%，但是要達到條件，如果沒有達到條件，我可能會把股份回收或者剝奪你的分紅權，這個在贈送的時候就要講清楚。
然后你要設定對應的分紅條件，也會在操作上進行，先買一部分，再贈送一部分，比如你選拔了一個分公司總經(jīng)理，他去某一個地區(qū)做分公司的負責人，你先讓他買這個分公司的股份，比如說買5%到10%，然后我再送你5%-10%，然后設定后置條件，就得跟他要求營業(yè)額、毛利額、基本的盈利能力、團隊人才的孵化培養(yǎng)，設定基本要求。
他做到了，就擁有分享權，如果這個經(jīng)營者他做了一年兩年，要是調(diào)離這個崗位，贈送的股份就會回收，崗在股在，員工一旦離開這崗位，贈送的部分就會收回來，你可以設定相對的條件，比如你培養(yǎng)一個繼承人或接班人，這個接班人達到了公司的條件，我所贈送的依然可以保留，我們可以設定條件進行有關的安排。
那么經(jīng)營股份，如何進行科學有效的分配？
這個也是技術性的問題，因為過去我看到有的企業(yè)為了給他的管理層，經(jīng)營層分配股份，比如這個分公司，項目做得很好，有很多人共同努力，不是靠一個人，而是靠團隊，既有主要經(jīng)營者，也有輔助經(jīng)營者，怎么跟他們分股份？
有些老板就開始拍腦袋，比如常務副總分3%，生產(chǎn)副總1.5%，銷售副總1.5%，生產(chǎn)總監(jiān)1%，人事總監(jiān)0.6%，生產(chǎn)經(jīng)理0.5%，品管經(jīng)理0.4%，這都是拍腦袋出來的，沒有相關的依據(jù)，經(jīng)不起推敲，看起來有道理，可是我們要注意，一定要有方法，不能只看一個維度。
我們有的時候，看一個職位，就看一個維度，職位重不重要？當然重要，他叫預設價值，職位越高的人，價值一定越高，但是我們不能只從一個維度來判斷，給他分多少股份，因此要有算法，同時也有對應的目標和要求，這樣的配股方式，只考慮了職位，我們可以參考更多的因素。
比如說管理的職級、任職的月份數(shù)、上一年的考核結果以及業(yè)績貢獻等等，很多因素，另外也得設立后置的條件，鎖定對他的要求，以確保我們送出的股份是有要求，有目標，做得好，能夠得到分享，做不好公司可以回收。
因此我們說經(jīng)營股的分配應該要有算法，要有體系，要有正確的操作，看上圖可以從幾個維度，比如業(yè)績貢獻維度、職位等級維度，專業(yè)技術維度、特別貢獻維度、老員工的入職貢獻維度等等，每個企業(yè)對維度的理解都不一樣，也就是把股份分出去，一定是基于我們認為重要的維度，來展開股份的分配，然后把股份分出去之后，讓員工看到你得到這些股份是合理的，是經(jīng)過計算的，是用科學分配出來的。
