創業團隊的合伙人隨著團隊規模的擴大，不得不承擔管理職責；技術人在毫無準備的情況下，突然被趕到管理的架子上……技術人與管理崗的相遇，往往有些措手不及。然而，技術人轉型管理者，往往是職業發展和個人成長的必經之路，與其成為“被動型管理者”，不如主動突圍，修煉技術管理之道。
初創團隊的技術管理最容易陷入哪些誤區？技術管理者應在團隊中扮演怎樣的角色？如何打造面向業務成功的IT組織？何謂技術領導力，又該如何修煉？3月27日，騰訊云TVP「技術創業：“八十一難”與“三十六計”」技術創業閉門會的收官之作——《技術管理：如何解決人的問題？》專題會議，邀請6位技術管理領域的資深大咖，從宏觀戰略方法論到微觀戰術經驗談，深度探討技術管理者的進階之路。
“始終如一”：如何成為一名最優秀的管理者
管理如一：堅定技術管理者的信念
“管理者最大的權力是什么？是信任。管理者要去做所有的努力來贏得團隊的信任，而真誠是建立信任的關鍵。”
在分享伊始，有著超過18年研發管理經驗的彩食鮮CTO喬新亮老師深刻地指出，一定要以信任、真誠作為管理的出發點。同時，技術管理者必須堅定兩個“一”的信念：
一心一意成就團隊：“要像春種夏長，秋收冬藏一樣長期堅持一心一意成就團隊的理念”。成就團隊和幫助公司業務成功并非對立，公司得人心方能成功，而要最終得人心，公司也必須成功，因此二者的關系從長遠來看，其實是辯證統一的。
一心一意認同管理的價值：作為管理者，一定要非常認同管理的價值，管理是為了不管——通過管理讓團隊能力、團隊成員成長，讓團隊能夠更有效地協作，一起創造更多的價值，這就是管理的價值。
組織如一：面向業務成功的產品小分隊
“在今天這個時代，不要再以職能劃分團隊，去重復地造輪子；而應專注去讓公司業務成功，以產品為基礎，建立面向業務成功的產品小分隊。”
在具體的組織架構層面上，喬新亮老師也給出了自己獨到的見解，在他看來，職能型專業的組織劃分已不再適應當今企業發展的需要，建立面向業務成功的產品小分隊才是第一要務，比如一個支持銷售/采購/物流的小分隊，產品、開發、測試的同學都在其中，小分隊和業務部門也同樣在一起。
當建立起組織如一的產品小分隊，要開始為業務而戰時，首先要做的第一件事是對齊目標。項目必須要有清晰的目標價值，并且不但上下要對齊，左右的協同部門也要對齊。
而在目標對齊的過程中，往往會出現難以全部兼顧的情況，對此，喬老師頗具魄力地指出，管理者作為三軍統帥，一定要敢于聚焦、敢于舍棄。
“與大企業相比，創業企業的資源格外有限，因此敢于聚焦是非常重要的，管理者的價值正是體現在選準聚焦點，舍九取一，單點突破。”
技術人的思維進階與技術領導力的建立
練就系統性思維
“當一個問題發生的時候，它絕對不會是一個個例，背后往往是一連串的問題。”
在分享伊始，騰訊金融科技證券產品部負責人、《技術領導力》課程主講人郭銳老師從切爾諾貝利核電站爆炸事件引入，并結合自己的親身經歷，揭示了一個引人深思的道理：大型的技術事故往往起因于對微小的細節問題的忽視。為什么在技術人的日常生活中，Bug總是接連出現，現場事故總是反復發生？郭銳老師一針見血地指出：這是因為缺乏MECE的系統性思維。
MECE分析法，全稱Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，指的是對于一個問題，能夠做到“不重疊、不遺漏”的分類，并能夠借此有效把握問題的核心。那么，如何系統性地思考，并最終解決問題？郭銳老師將其總結為三個步驟：
定義和解決真正的問題：當我們在遇到問題的時候，首先，假設問題只是一個表面問題，永遠去挖掘問題背后的深層問題；其次，假設問題始終會重復發生，永遠去尋求永久徹底的解決方式。
通過MECE原則系統性地分析問題：從單點思維演化到整體思維，比如說從一次故障的庫表問題去延展到所有問題的故障的可能性。“看似這幾個問題是無關的，但當我們系統性地去考慮時，會發現它們都是相關的一個問題。”
采用PDCA閉環的方法徹底解決問題：做出計劃（Plan）；執行計劃（Do）；總結執行計劃的結果（Check），分清哪些細節是做對的，哪些是做錯的，找出問題；最終改善和調整（Action），肯定成功經驗實現標準化，總結失敗教訓以免重現。
建立技術領導力
“我們所有的業務其實分為兩種類型，第一種是成熟的高速公路型業務；第二種是初創的叢林探索型業務。高速公路型業務需要用重兵團的模式，如嚴格的開發、測試、運維、DO分離等；叢林探索型業務則需要用小而美的團隊，類似feature team或者混合式的方式。”
在組織架構設置上，郭銳老師首先以生動形象的方式將業務劃分為兩大類型，并強調：組織架構的設置一定要與業務類型相匹配。對于技術管理者而言，管理的核心問題正是在于以下兩點：
做好場景的識別：是高速公路業務還是叢林業務？
做好場景的轉換：高速公路的盡頭可能是叢林，叢林的盡頭可能是高速公路。
而在團隊人員管理上，在郭銳老師看來，情景式的領導才是關鍵：不同的類型的員工需要不同的領導風格，并且伴隨著員工的成長，領導風格也需要進行適時切換：
對于沒有能力，也沒有足夠意愿的新人員工，需要采用強指導的非常細節的管理；
對于有意愿或產生一定的自信，但實際上能力還不足夠的員工，更多應采用教練式的服務，給予指導與一定的發揮空間，保護員工的積極性；
對于能力足夠，但并沒有意愿的員工，采用支持型管理，鼓勵他更多主動地解決問題；
對于有能力、有意愿，并且有很強的驅動力的員工，大膽授權，并建立起一定的檢查機制。
最后，郭銳老師特別指出技術管理者應平衡商業與技術，規避“專業者陷阱”。
“技術人員很容易陷入一個瓶頸——過于追求某一種技術本身的進步，哪怕它已經遠遠超出了用戶的需要。作為技術管理者，還應當關注用戶的本質需求，關注技術與商業的平衡，避免陷入專業者陷阱。”
創業團隊的技術管理之道
如果說前面的主題分享使得參會者們在“戰略”上對技術管理有了整體方法論的感知，那么在圓桌對話環節，四位大咖的技術管理經驗探討，則會讓大家在“戰術”上進一步深化對具體管理實踐的認識。
如何做好向上管理和向外管理
作為CTO，不僅需要管理技術團隊，更要做好向上的管理和向外的管理，與公司的管理層、業務線的其他團隊都能達到一個里外上下的一個平衡。如何破解這一難題？現保科技創始人兼CTO江冬勤老師傾情分享了自己的心得。
在向上管理方面，江冬勤老師總結為及時匯報、勇于承擔、解決問題、及時復盤四大要點：
及時匯報：保持信息同步能讓老板及時追蹤到整體的進度情況，并對結果有所感知。
勇于承擔責任：CTO作為老板的左臂右膀，在遇到問題時，不應將責任拋給團隊或老板，而應主動承擔。
解決問題：“老板請我們來是給他解決問題的，而不是拋出問題的”，樹立這一意識后，在找老板溝通時應準備兩套或三套的方案，讓他來做選擇，而非由他來提供解決問題的方案。
及時復盤：及時和老板進行復盤，避免問題的再次發生。
而對于向外管理——跨部門溝通，江冬勤老師同樣有一番CTO視野的經驗之談。
“作為一個CTO，不能只關注技術層面，更要橫向發展，去了解運營、了解銷售、了解業務，這樣在跨部門溝通時才能站在對方的角度思考問題，同頻溝通，從而得到他們的支持和認同。”
論CTO的能力均衡
作為母嬰領域頭部企業育學園的CTO，于游老師創新性地用“養育孩子”的理念來管理技術團隊。他指出，初創的公司就像是新生的嬰兒，而技術創業型企業則容易出現“體弱多病”或“巨大嬰”的問題：
體弱多病：在新公司初創之時，由于CTO對業務與架構缺乏明確的規劃，同時在團隊搭建方面能力不足，創業公司的系統、團隊常常會陷入“體弱多病”的狀態。
巨大嬰：技術型的創業者往往會把系統設計得過度復雜，過分強調未來，導致難以保證業務的快速迭代，修改起來非常困難且效率低下，造成整個團隊的疲憊不堪。
針對以上“疾病”，如何對癥下藥，真正解決問題？于游老師直擊本質地指出，病因往往是在于CTO沒有做好能力的均衡。
“在搭建團隊的過程中，有幾個最重要的能力，分別是：技術能力、業務能力、架構能力、產品能力和管理能力，在從0到1的階段，五大能力缺一不可，缺哪個短板就應該去補哪個短板。”
技術管理者的角色定位
“工作繁忙”是許多技術同學對于技術管理者的基本印象，那么對于技術管理者而言，在日常工作中，哪些事情才是最為核心，必須用最大的精力去處理的呢？掌閱科技運維負責人鄒德順老師詳盡地分享了他頗具啟發性的“兩計劃+三要素”工作法。
兩計劃：對計劃內的工作，收益越大越重要，根據收益大小給予相匹配的優先級、資源度和關注度；對計劃外的工作，損失越大越緊急，根據損失大小以止損為核心目的進行安排。
三要素：在用收益判斷是否重要，用損失判斷是否緊急的基礎上，同時考慮進度、質量和效果三個要素，從而判斷出最為核心的事務。
此外，對于“技術管理者到底在團隊中扮演怎樣的角色”這一經典問題，鄒德順老師從“事”和“人”兩方面給出了獨到的見解：
在事情層面上，做一個有遠景的領導者和變革者：
從公司的戰略方向和商業模式去思考當前我們存在哪些問題；基于這些問題，我們在技術維度應如何為產品和業務賦能，能否通過技術推進整個決策更好地獲得一個可量化的產出；同時，需要洞察最新的技術能力；此外，還需要把我們要做的事情與上級的期待相對齊，與平行部門的需求、支撐和輔助相對齊，起到一個承上啟下的作用。
在人的層面上，做一個布道師，授人以魚不如授人以漁：
既要做價值創造者，給予團隊人員更多的資源，讓他們產生更大的價值；也要做潛能領導者，挖掘對團隊有意義的人。
技術管理與技術的本質
技術的本質究竟是什么？有人說技術是工具，有人說技術是方法，有人說技術是獨特的能力……在探討技術創業、技術管理等諸多技術相關的話題時，對齊關于“技術”的理解，其實是必不可少的環節。
在圓桌對話中提出眾多頗具深度的問題的主持人，長亮科技平臺技術服務部副總經理秦金衛老師對于技術有著一番深刻的見解：
從1999年到現在，我們基本上會把技術的發展分為三個大的階段：
從1999年到2008年左右，是電子化和信息化的階段，是把原本手工完成的事務搬到線上來，讓效率得到了極大的提升。
從2008年到2014年，是網絡化和移動化的時代，在這一階段，我們把許多過去在PC端、內聯網上運作的業務，通過互聯網化、移動化而擴大，技術的觸達能力擴散到了全國范圍。
從2014年至今，是數字化和智能化的時代，如果說之前我們是在用技術支撐業務，把以前線下的業務搬到線上來，通過技術手段讓業務轉得更快，那么在智能化和數字化轉型的過程中，我們希望做到的是讓技術不再是簡單地支撐業務，而是直接能夠引領業務、推動業務，通過技術的手段找到并改進商業模式里的核心因素，從而使業務得到更好，更可持續的發展。
結語
技術創業的征程，從來不是容易的坦途。
本次騰訊云TVP技術創業閉門會，與技術管理領域的資深大咖同行，暢談技術管理實戰經驗，共探管理領導者的進階之路，只為給予技術創業者更多的幫助和指引。
在技術創業最好的時代，和你一同乘風破浪，在技術創業逆勢的時代，助你一起披荊斬棘。
TVP，即騰訊云最具價值專家（Tencent Cloud Valuable Professional），是騰訊云授予云計算領域技術專家的一個獎項。TVP計劃致力打造與行業技術專家的交流平臺，構建云計算技術生態，實現“用科技影響世界”的美好愿景。
