作者 | 吳菁芃 博士
來源 |吳菁芃Vincent
2017年作為新零售元年，新零售產(chǎn)業(yè)迎來發(fā)展高峰，受限于供應(yīng)鏈系統(tǒng)發(fā)展，到了2019年火熱一時(shí)的新零售業(yè)務(wù)開始降溫，至今為止新零售業(yè)務(wù)盈利模式尚在探索之中。所以關(guān)于新零售的討論已成為行業(yè)探索與研究的熱點(diǎn)，對(duì)新零售之供應(yīng)鏈創(chuàng)新較為一致的看法就是，用新技術(shù)改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈，賦能并打造智慧供應(yīng)鏈，提升線下企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
在互聯(lián)網(wǎng)大背景下，傳統(tǒng)行業(yè)+新技術(shù)=新產(chǎn)業(yè)，身邊越來越多的新生業(yè)態(tài)因?yàn)榧夹g(shù)的賦能被孵化出來。在新零售業(yè)態(tài)的探索與設(shè)計(jì)中，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)希望透過與線下優(yōu)質(zhì)企業(yè)合作，為這些企業(yè)提供供應(yīng)鏈整體解決方案，頂層設(shè)計(jì)的設(shè)想是利用目前所擁有的底層技術(shù)優(yōu)勢(shì)，線上流量?jī)?yōu)勢(shì)及大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，打通線上線下資源鏈接，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈流程創(chuàng)新，數(shù)據(jù)化管理采購(gòu)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈全面升級(jí)，降低成本，提升效率，打造智慧供應(yīng)鏈運(yùn)作模式。今天菁芃將與各位探討一下，新零售體系下的供應(yīng)鏈庫(kù)存管理。
一、店鋪補(bǔ)貨模式
供應(yīng)鏈運(yùn)行良好的店鋪一定要精準(zhǔn)掌握補(bǔ)貨和理貨的基本原則，店鋪補(bǔ)貨主要有3 種方式：店鋪直送；配送中心送到店鋪；由供應(yīng)商交叉轉(zhuǎn)運(yùn)至配送中心，再送到店鋪。DSD 是由供應(yīng)商將產(chǎn)品直接送到店鋪，并且經(jīng)常還負(fù)責(zé)將產(chǎn)品放上貨架。如果一家零售商有100家店鋪，由一個(gè)供應(yīng)商將貨物發(fā)到這些店鋪，一年中有300天如此，100店×300天= 30,000份發(fā)票和收據(jù)。這還只是一個(gè)供應(yīng)商的情況。
但是如果供應(yīng)商每周發(fā)貨到配送中心，配送中心再為這100家店鋪發(fā)貨，那么只會(huì)產(chǎn)生52 份發(fā)票和收據(jù)。這有助于降低發(fā)票匹配錯(cuò)誤成本，即發(fā)票、收據(jù)或訂單不相符所產(chǎn)生的交易成本。如果發(fā)生了發(fā)票匹配錯(cuò)誤，應(yīng)付賬款部門必須調(diào)查錯(cuò)誤原因。從供應(yīng)鏈的角度來看，DSD 的運(yùn)輸成本比配送中心送到店鋪的成本更高。但DSD 也有優(yōu)點(diǎn)。假設(shè)要送的是新鮮面包，面包店在本地，而面包又很容易超過保質(zhì)期，因此應(yīng)該采用DSD 方式。店鋪直送的其他好處還包括，掌握了該領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)的專業(yè)人員會(huì)把店鋪的貨架擺放得很吸引人。
二、交叉轉(zhuǎn)運(yùn)模式
這里的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)和LTL 中的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)有著不同含義。這里的交叉轉(zhuǎn)運(yùn)指的是供應(yīng)商把產(chǎn)品送到配送中心后，基于各店鋪的訂貨量來分配產(chǎn)品，然后將產(chǎn)品裝運(yùn)好送往對(duì)應(yīng)店鋪。
如果供應(yīng)商在收到訂單以后，基于原始訂單來分配產(chǎn)品，那么使用交叉轉(zhuǎn)運(yùn)就需要店鋪有一定量的存貨，才能維持服務(wù)水平，配送中心也是如此。理由在于，如果使用交叉轉(zhuǎn)運(yùn)策略，店鋪的總提前期就等于從供應(yīng)商到配送中心加上從配送中心到店鋪的提前期。而如果配送中心有存貨，店鋪的提前期就只是從配送中心到店鋪的提前期。郵政收據(jù)分配（post receipt allocation）能夠解決這一問題。郵政收據(jù)分配是指，一旦產(chǎn)品到達(dá)配送中心并進(jìn)行交叉轉(zhuǎn)運(yùn)，產(chǎn)品就被分配給了各個(gè)店鋪；分配不是基于供應(yīng)商收到的原始訂單。所以如果不采用郵政收據(jù)分配方式，很顯然需要進(jìn)行一些權(quán)衡：是使用交叉轉(zhuǎn)運(yùn)并增加店鋪庫(kù)存；還是不使用交叉轉(zhuǎn)運(yùn)，僅在配送中心安排庫(kù)存。使用郵政收據(jù)分配，可以基于配送中心層的庫(kù)存水平生成訂單，之后再使用探索法將產(chǎn)品分配給各個(gè)店鋪。
三、庫(kù)存品類分析
品類決策一般基于需求和可用空間的大小，這類決策對(duì)于庫(kù)存管理和預(yù)測(cè)會(huì)產(chǎn)生很大影響。某產(chǎn)品類別下的品牌數(shù)量一定時(shí)，該類別的品類深度和不同庫(kù)存單位的數(shù)量有關(guān)，品類寬度則與該類別下的品牌數(shù)量有關(guān)。當(dāng)空間一定時(shí)，品類增加，每單位庫(kù)存的庫(kù)存容納能力減小，每個(gè)補(bǔ)貨間隔的預(yù)計(jì)缺貨數(shù)量也會(huì)增加。然而很奇怪的是，庫(kù)存持有成本也會(huì)增加，理由在于，增加的第n 個(gè)庫(kù)存單位的數(shù)量一般比第n-1 個(gè)庫(kù)存更小。也就是說，零售商最開始會(huì)存放數(shù)量最多的庫(kù)存單位，再存放數(shù)量較少的，越晚存放的庫(kù)存單位數(shù)量越少。雖然并不一定總是這樣，但通常都是如此。
一般來說，隨著庫(kù)存單位增加，最終暢銷產(chǎn)品的缺貨頻率會(huì)提高，該品類下的平均庫(kù)存也會(huì)增加。當(dāng)然，可以通過增加店鋪人力及提高從后倉(cāng)將庫(kù)存移動(dòng)到貨架上的頻率來為暢銷產(chǎn)品補(bǔ)貨。在店鋪銷售旺季，暢銷產(chǎn)品的補(bǔ)貨可能會(huì)很困難，但其又是這段時(shí)期最需要的。通過增加人力給貨架補(bǔ)貨的方式是存在上限的。庫(kù)存單位的種類越多，零售商所占的市場(chǎng)份額可能就越多，這會(huì)為其帶來本會(huì)在別處停留腳步的顧客。
供應(yīng)鏈管理企業(yè)不會(huì)孤立地進(jìn)行品類決策，特別是新產(chǎn)品的引入從庫(kù)存管理角度來看，新產(chǎn)品的引入也會(huì)引發(fā)類似問題。在某品類下引入一個(gè)新產(chǎn)品會(huì)讓庫(kù)存管理產(chǎn)生不確定性，并且暢銷產(chǎn)品的庫(kù)存空間會(huì)被瓜分。暢銷產(chǎn)品一般會(huì)有多個(gè)庫(kù)存位置，有時(shí)還會(huì)是唯一有多個(gè)庫(kù)存位置的產(chǎn)品。這種情況下，為新產(chǎn)品騰出空間的唯一方法就是減少暢銷產(chǎn)品的空間。這樣做有一個(gè)前提，該品類下沒有其他庫(kù)存單位被移除。除了會(huì)瓜分暢銷產(chǎn)品的空間以外，引入新產(chǎn)品會(huì)產(chǎn)生很高的需求不確定度，由于缺乏歷史數(shù)據(jù)，因此也很難對(duì)其進(jìn)行預(yù)測(cè)。預(yù)測(cè)銷量的方法依賴于歷史銷售數(shù)據(jù)。新產(chǎn)品需求的預(yù)測(cè)一般是基于銷售和采購(gòu)人員的判斷。另一個(gè)方法是使用類似產(chǎn)品的歷史數(shù)據(jù)，但需要懂得如何判斷某個(gè)產(chǎn)品是不是新產(chǎn)品的類似產(chǎn)品。甚至，即使找到了類似產(chǎn)品，也不意味著二者未來的銷量相似。新產(chǎn)品會(huì)引入不確定性的另一個(gè)原因在于其代替品作用。這些新產(chǎn)品會(huì)瓜分現(xiàn)有產(chǎn)品的需求，從而增加對(duì)后者進(jìn)行需求預(yù)測(cè)的難度。
四、托盤、周轉(zhuǎn)箱、商品之間的配合邏輯
零售店最常見的補(bǔ)貨單位就是托盤、外箱、內(nèi)箱及單品。托盤經(jīng)常出現(xiàn)在倉(cāng)儲(chǔ)式零售商店中，但偶爾也能在其他零售店中見到，比如用托盤展示促銷產(chǎn)品。補(bǔ)貨最常用的單位就是外箱，尤其對(duì)雜貨和快消品來說。
如果以內(nèi)箱或單品為單位進(jìn)行補(bǔ)貨，需要配送中心進(jìn)行拆包。也就是說，假設(shè)一種產(chǎn)品的銷量為一周賣出一個(gè)，那么一個(gè)裝了24 個(gè)產(chǎn)品的外箱（按照24周的供應(yīng)量）會(huì)先由配送中心拆包，再由其將單個(gè)產(chǎn)品送到各個(gè)店鋪（按照1周的供應(yīng)量）。這樣做有助于降低店鋪的庫(kù)存持有成本，但會(huì)增加配送中心的人力成本。外箱個(gè)數(shù)經(jīng)常是根據(jù)托盤容量和或卡車容量定的。供應(yīng)商所用的外箱數(shù)量會(huì)根據(jù)零售商和訂貨量的不同而變化，但實(shí)際上基本沒什么變化。所以，送到這家店的外箱里面裝的可能是產(chǎn)品的半年的供應(yīng)量，而另一家可能只裝了一周的供應(yīng)量。
五、線下零售店的貨架模型分析
零售店的貨架布局和產(chǎn)品空間分配是庫(kù)存管理的一個(gè)重要方面。貨架上的產(chǎn)品布局還會(huì)影響銷量。有的產(chǎn)品放在過道盡頭或分區(qū)盡頭會(huì)賣得更好，有的放在中間位置會(huì)賣得更好；有的產(chǎn)品放高一點(diǎn)賣得更好，有的放低一點(diǎn)賣得更好；有的產(chǎn)品放在特定產(chǎn)品旁邊會(huì)賣得更好；有的在貨架上放得越多賣得越好。上述規(guī)律特別適用于即興購(gòu)買型商品，而不那么適用于計(jì)劃購(gòu)買型商品。有研究表明，購(gòu)物者難以分清一個(gè)分區(qū)內(nèi)不同的產(chǎn)品類型及空間分配。如你所見，在對(duì)零售店的貨架進(jìn)行布局時(shí)，有很多考慮因素，與需求相關(guān)的尤其多。所有與布局相關(guān)的決策，包括商品的擺放位置、旁邊放什么商品、放多少在貨架上等，都會(huì)影響需求，進(jìn)而影響需求預(yù)測(cè)、ROP、訂貨量或OUL。
從庫(kù)存管理的角度出發(fā)，貨架布局的另一個(gè)難點(diǎn)是，有時(shí)產(chǎn)品的需求隔天就會(huì)發(fā)生變化。比如，大多數(shù)人選擇周末到雜貨店去購(gòu)物。并且，就算是工作日，在特定日期一些產(chǎn)品也會(huì)賣得更多。因此，前一天貨架的最佳配置，也許到了第2 天就不再適用了，但是零售商更改貨架配置的頻率偏低。在進(jìn)行零售店的庫(kù)存管理時(shí)，一定要對(duì)此進(jìn)行權(quán)衡。可以使用最優(yōu)化方法來建模，使利潤(rùn)最大化。零售店季節(jié)性商品的貨架空間分配也是一個(gè)難題，因?yàn)闉槠浞峙涞牟糠挚臻g可能存放了一些主要商品的庫(kù)存。一些零售店會(huì)為季節(jié)性商品保留空間，但是這類商品的需求量是隨季節(jié)變化的。
比如，到了某個(gè)節(jié)日，美國(guó)南部的居民對(duì)某個(gè)品牌的豌豆罐頭的需求量很高。有多種需求管理方法可以應(yīng)對(duì)這種情況，比如促銷展示，還可以把罐裝食品區(qū)的其他商品的空間分給該品牌的豌豆罐頭。這樣，不僅該品牌的豌豆罐頭，罐頭區(qū)的其他很多庫(kù)存單位的需求預(yù)測(cè)和庫(kù)存管理都會(huì)受影響。如果沒買到某品牌的豌豆罐頭，人們一般可能不會(huì)因此離開這家店去往下一家店，但特殊季節(jié)的美國(guó)南部的居民就是會(huì)這樣做。因此在做庫(kù)存配置的相關(guān)決策時(shí)必須考慮缺貨成本的變化。
