小熊電器的成功，展示了寡頭格局下新興品牌破局的可能性，映射的是年輕人、互聯網和制造業三者同頻共振的發育歷程。
撰 文| 尹曉琳
責 編| 尹曉琳
知乎上有一條穿越歲月的提問：“有哪些能提升幸福感的小家電？”這個發布于2015年5月的問題，瀏覽量超過900萬人次，至今仍在更新，最佳評論獲得1.8萬個贊。
年輕人對小家電的愛，硬生生把一家小家電企業買成了上市公司。4月29日，小熊電器發布上市后的首份年報，2019年營收26.88億元，同比增長31.70%；凈利潤2.68億元；派發現金紅利1.20億元，慷慨回饋首年投資者。
時間回到2004年，美國《連線》雜志主編克里斯·安德森最早提出了長尾理論，他洞悉到商業進入“消費者奪權”的狀態。反復無常的消費者分散到四面八方，數百萬個迷你市場和迷你明星組成一幅令人迷惑的新景象。同年年底，在家電行業走完一個周期、觸碰職業天花板的李一峰辭職創業，將目光投向小家電領域的長尾市場。
彼時，中國家電行業早已紅海一片。即便在小家電市場上，也有三巨頭美的、蘇泊爾、九陽把持著大局。李一峰創立的小熊電器一頭扎進細分市場，深耕小而美的邊緣產品，硬是突破了“美蘇九”的局部封鎖線，成長為“國民創意小家電”。
小熊電器的成功，展示了寡頭格局下新興品牌破局的可能性，映射的是年輕人、互聯網和制造業三者同頻共振的發育歷程。
憑借差異化的多品類創新，小熊電器從小眾市場攻入主流市場，由“光腳的進攻者”變為“上位的守成者”。然而，小家電并非剛需性家電，可選消費品能否持續帶來規模和范圍優勢？當品類擴張到一定程度時，又難免和“美蘇九”等巨頭短兵相接，這一切都在考驗小熊電器的護城河是否足夠牢固。
01 小家電的品類逆襲
專注解決有限的重要問題，快速轉化品類增長潛力。
創業之初，小熊電器創始人李一峰在掃描市場機會的過程中感知到，消費人群正在變化。
2005年，80后開始進入社會；同時，中國GDP增速常年保持在10%左右，經濟進入高速發展階段。情形類似20世紀80年代的日本，消費者正經歷從“消費”到“創費”的轉變，即年輕一代為了創造自己的生活方式而消費，差異化、表現自我的商品成為熱潮。
新興小家電迎合了年輕人的向往。小熊電器瞄準年輕家庭推向市場的第一款產品是酸奶機。當時酸奶市場正在高速增長，酸奶機迎合了健康消費理念；作為技術出身的創業者，李一峰看到酸奶機有巨大的改良空間，產品研發原理不復雜，毛利高。更重要的是，大企業不會進入這種“非主流用戶的非主流產品”。
2005年，在出租屋里，小熊做出了第一批2000臺酸奶機，采取的是“減法”策略：刪除雜亂的特性，專注于把有限的重要問題解決好。親民、小巧、方便清洗的產品直接戳中消費者需求，拓展了整個酸奶機市場體量，牢牢統治了這一細分領域。
正向反饋讓李一峰對企業發展路徑有了更清晰的判斷。2009年，多品類成為小熊電器的核心戰略。按照“定位之父”里斯的觀點，打造品牌最有效、最具生產力的途徑便是創造新品類，以第一名的身份進入顧客心智，最終成為迅速發展的新市場中的領先品牌。
而品類增長潛力的重要衡量標準則是該品類的產品滲透率提升空間和速度。隨著人均GDP突破60000元，80后、90后以單身、兩人家庭或三人家庭等小型家庭形式出現，改善型小家電市場進入滲透率快速提升期。Euromonitor的數據顯示，2018年發達國家平均每戶擁有的小家電約為30種，而中國城鎮家庭平均每戶擁有的小家電在10種以下，農村家庭小家電保有量水平更低，這是一個紅海中的藍海市場。
此后，小熊電器以同樣的思路，重新定義了煮蛋器、電熱飯盒等當年家電龍頭們忽視的小產品。這些產品的共性是：相對細分，品類不大，市場不成熟，非剛需但又能給生活帶來改變。
這一策略暗合了“創新教父”克里斯坦森提出的破壞性創新模型——不去嘗試為現有市場用戶提供更好的產品，而是將一種更簡單、更便利、更廉價的產品商品化，銷售給新用戶群或低端用戶群。
李一峰把這種多品類打法描述為“種草”。“家電行業競爭充分，已經有很多如同‘參天大樹’般的成熟品牌，再想成為一棵大樹，很難。但只有樹無法形成生態，我們做‘種草人’，從與大樹成長路徑不同的視角來發展自己的生態。”
02 和年輕人一起“發育”
小熊電器將細分品類和破壞性產品創新定位在一個“很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務”上。
小家電是規模行業，試錯成本較高，如何鎖定正確的細分市場，精準地判斷需求，甚至創造需求？美的作為老牌行業領導者，慣用策略是從別家的創新倒推需求，以二次開發后發制人。而小熊作為初出茅廬的市場開拓者，必須不斷精進品類和需求洞察力。
避免無差別的大路貨競爭
多品類戰略的“藝術性”主要在于市場細分。市場開拓者通常按照產品的類型、價格區間或者客戶的規模、消費心態來細分市場，結果往往導致每一家廠商都努力把競爭對手的特色功能強加到自己的產品上，生產“全能型”產品，最終變成無差別的大路貨競爭市場。
克里斯坦森提出了“用戶目標達成理論”，他認為正確的市場細分方法應該建立在“用戶是‘雇用’產品去完成某項特別的‘任務’”這一概念基礎上。
索尼公司的創始人盛田昭夫最擅長觀察消費者到底想要做什么，并且善于把他的發現和解決方案有機結合，為消費者提供能夠更好地完成“任務”的產品。1950~1982年，索尼公司成功創立了12種不同的成長業務，包括第一臺電池式便攜收音機、第一臺可移動的黑白電視機、Walkman等。它們孜孜不倦地研發迷你固態電子技術，希望能夠幫助更多缺乏技術、不甚寬裕的顧客更方便省錢地完成他們想要完成的任務，從那些尷尬的、不合適的工具中擺脫出來。
小熊電器采用的是同樣的策略，將細分品類和破壞性產品創新定位在一個“很多人需要完成，但過去一直沒有得到妥善解決的任務”上。同時，建立相應的產品研發策略和快速回饋機制，前端的用戶研究組專門負責提出具有創新性和前瞻性的產品概念并評估其市場價值。
以煮蛋器為例，這個品類原本在國內的市場很小。初代產品就是把雞蛋蒸熟，但小熊發現很多時候吃雞蛋是一種早餐需求，往往還要搭配地瓜、玉米和包子等，便把原來只有一層的煮蛋器變成了兩層，第二層可以煮一些其他食物，還增加了預約功能。
小熊煮蛋器2007年上市，直到現在銷量仍在增長，品類潛力超過內部預期。如果僅僅像國外一樣把煮蛋器做成輔助性工具，對于中國消費者來說它就是一款小眾產品；但是把它定位為早餐廚具，就變成一個剛需品類，迭代成為早餐機后需求量長期增長。
渠道杠桿占領用戶心智
絕大部分創業都是規模游戲。規模從哪里來？靠渠道。
通常的看法是品牌進入的渠道越多，銷售網絡越廣，銷售量就越大。事實上，這是一種誤區。“定位之父”里斯指出，新品類推出的初期，應避免廣鋪渠道，這對于那些資金實力不強的中小企業來說，尤為重要。聚焦渠道能夠爭取到渠道更多的支持，也有利于企業資源的集中，使新品類獲得更多展示機會。正確的渠道能將產品交到理想用戶手中，相反，錯誤的渠道會稀釋品牌價值，或者無所事事地浪費了開拓市場的寶貴時間。
與美的等傳統家電企業不同，小熊電器帶有深刻的互聯網烙印：天貓起家，線上銷售占比九成以上。2006年，電商還是新事物，創業之初的小熊便嘗試在阿里巴巴誠信通推廣產品。“微波爐之王”格蘭仕正是由此發現小熊，下單10萬臺酸奶機作為禮品，小熊電器獲得了第一桶金。
此后渠道的杠桿效應持續放大。2008年，小熊電器正式開拓線上渠道，對經銷商開放網上銷售授權。2013年，實施“線上經銷代發貨銷售模式”，即當消費者在經銷商的網店下單后，小熊可通過系統獲取訂單信息，直接發貨給最終消費者。此舉幫助經銷商減輕資金壓力和運營成本，提升了銷售積極性，同時獨特的線上店群模式能夠享受到流量的馬太效應，使小熊更靠近用戶，掌握用戶數據。
在天貓上，小熊廚房電器旗艦店粉絲數為266萬，而美的廚房電器旗艦店粉絲數為10.7萬。盡管美的官方旗艦店擁有543萬粉絲，但也足以見得在細分領域，小熊電器已經形成與巨頭對峙的絕對壁壘：用戶。
更為關鍵的是，這種渠道創新讓小熊獲得可視化的大數據，精準快速地挖掘用戶需求，并將此作為產品創新的原動力。比如，通過天貓大數據洞察，小熊電器抓住了女性用戶愛好迷你精致廚電的趨勢，推出一系列創意小家電。其中，兼具美貌和性價比的多士爐一年僅在天貓就賣出30萬件。
以“微創新”推進品類擴張
當新產品銷量由早期的緩慢增長變成突然加速時，轉折點就出現了。根據里斯的研究，從新品類的推出到出現轉折點平均需要6年時間。任何一個品類都不可避免地會成為老品類并面臨新品類的競爭。品類代表的心智地位穩固后，接下來的重點就變為推動品類擴張與分化。
以美的為例，其小家電戰略梳理出三個基本方向：成熟品類，要么第一，要么唯一；培育品類，快速做大市場，增加確定性，發揮規模制造優勢；對于破壁機、炒菜機器人等發展品類，則追求差異化優勢，建立行業壁壘。
在家電領域，即使落后品牌確實找到了某種區別，領導品牌也很可能快速復制這個概念。這種戰術叫作“封殺”，其本質是進化或者說逐漸改良。最終，市場發展的結果是大多數品類由非常相似的產品構成，而領導品牌擁有主導性份額。當小熊電器靠著單款爆品逐步成長為創意小家電行業的領導品牌后，微創新能力便成為品類擴張、持續增長的動力。
財經作家吳曉波稱，中國新制造的具體特征是新人群、新需求、新設計，以及“顏價比”（90%顏值+10%微創新）。在革命性技術久不發生的小家電市場上，企業的競爭能力將體現在審美力、品類及功能的微創新上。
一方面，顏值是微創新的重要組成部分。為了實現年輕人的顏值正義，收割“審美紅利”，偏居一隅的小熊跨洋整合來自韓國、丹麥等地的優質設計公司資源，其圓潤小巧的外觀、年輕化的設計、場景化明確的功能，再加上超預期的性價比，構成了年輕的品牌基因并催生了強烈的購買動機。
另一方面，大部分小家電企業身上帶有“技術羸弱”的標簽。小熊電器的研發投入也一度較為吝嗇。2015年至2017年，小熊電器研發投入分別占比當期營收的1.37%、1.57%和1.52%。業內人士評價，這種研發投入和比重，幾乎停留在10年前的行業研發水平。同樣做小家電的九陽和蘇泊爾，這三年的研發投入占比達到3.68%、2.97%、2.95%和2.71%、2.95%、2.88%。
上市后小熊電器投入3600多萬元建設研發中心，研發費用投入也開始增長。2019年年報披露，公司研發費用達到7652萬元，同比增長61.45%，占收入比例為2.85%，已經超過蘇泊爾。
李一峰曾經提道，“在人員配置上，其他崗位都有人員規劃的預算，但工程技術人員是不設限的”。2019年，公司研發人員數量241人，同比增長74.64%，占員工總數比例為7.14%。7個研發團隊每年開發新品超過100款，前后端環節均有數據支撐，降低產品入市風險。
03 結硬寨，打呆仗
李一峰對小熊電器的認知一直未脫離制造業的本壘。
按照安德森在《長尾理論》中所說，短頭是規模經濟，通向單一品種大規模生產，品種越少，成本越低；長尾則是規模經濟疊加范圍經濟，小批量多品種，品種越多，成本越低。多品類降本增效的要義便是分享基礎設施和基于智慧的價值網絡——初始固定成本較高，邊際投入較低，每變一個花樣，不再需要額外的大量投入，相反卻在不斷攤薄原來的成本。
要想實現有效且高效的可重復過程，重點在于控制價值鏈中的關鍵因素，包括研發、專利和產品。具體到小熊電器，效率來自前后端兩個方面，前端的渠道和數據運營為后端提供高精確度的需求導向，后端的制造能力則是快速和高品質實現需求的保障。
在李一峰看來，精準、高效的迭代能力，永遠離不開實體環節的強大。他對小熊電器的認知一直未脫離制造業的本壘。在2012年左右的電商紅利期，很多企業過度重視電商機會而沒有進行工廠建設，在紅利期過后，迅速被市場淘汰。小熊電器卻堅持自主研發制造，建設了自己的品類工廠管理模式。5大專業工廠專注不同品類的制造，這種組織架構的創新，使得后端制造環節快速響應和跟進，得以打通從需求挖掘到制造銷售，再到需求滿足的全過程。
最近幾年，小熊電器的自產比例一直在高位提升，2016~2018年公司產品自產率由87.33%提升至90.75%。2019年6月，小熊電器在順德的智能小家電制造基地奠基動工，總投資3億元，建筑面積超過10萬平方米；9月，小熊電器上市募集到9.37億元資金，也將全部用于建設三大智能化工廠，以及研發中心和信息化項目的推進。
這一系列舉措足以見得，小熊電器與其他互聯網品牌最大的不同在于堅持實業發展戰略。從打造護城河的角度看，李一峰也從不敢對生產端掉以輕心。在他看來，制造能力缺失，會影響對未來市場機會的抓取能力。未來的生產是在規模化、定制化、柔性化之間尋找平衡，以快速滿足多頻率、多樣化的生產要求。“挑戰越大越要重視和構建，大家都說制造難做，那么自有制造能力就能夠建立最高的壁壘。”
2019年，小熊電器一年賣出3218.99萬臺小家電，日生產8.819萬臺，營收26.88億元。李一峰曾經提出小熊的目標是實現百億元營收，粗略估算產能仍要增加2~3倍，這或許是小熊重資本投入供應鏈的真正訴求。
