“領(lǐng)導(dǎo)變革之父”約翰·科特曾指出，在這個(gè)時(shí)代，要成為一個(gè)職業(yè)上的成功者，一條重要的準(zhǔn)則就是：不要依靠慣性，因?yàn)榕f的模式、道路和經(jīng)驗(yàn)在新的環(huán)境下是無效的。
近年來，越來越多人認(rèn)為，舊式的指揮型領(lǐng)導(dǎo)方式已經(jīng)落伍了，取而代之的是一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式。傳統(tǒng)和新興領(lǐng)導(dǎo)模式有哪些不同？要想變得更高效，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該采用哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？
今天的文章來自瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院（IMD）的領(lǐng)導(dǎo)力與組織行為學(xué)教授珍妮佛·喬丹，她總結(jié)了傳統(tǒng)和新興領(lǐng)導(dǎo)模式之間的七種主要矛盾及其應(yīng)對(duì)策略。大家不妨一一比照，在這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間找到適當(dāng)?shù)钠胶狻ＯＭ軒Ыo你啟發(fā)。
作者 | 珍妮佛·喬丹、邁克爾·韋德、伊麗莎白·特拉西諾
來源 | 哈佛商業(yè)評(píng)論（ID：hbrchinese)
矛盾一：專家VS學(xué)習(xí)者
在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者建立事業(yè)并獲得晉升，靠的是某一方面的深度專門知識(shí)和日漸提升的專業(yè)能力，而他們的公司也理所當(dāng)然地認(rèn)為這樣的領(lǐng)導(dǎo)者擁有敏銳的洞察力來應(yīng)對(duì)眼前的挑戰(zhàn)。
但是，在新興領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者必須承認(rèn)他們的專業(yè)知識(shí)是有限的（甚至在某些情況下是過時(shí)的），還要愿意向他人學(xué)習(xí)，特別是在涉及到數(shù)字技術(shù)的時(shí)候，因?yàn)樨?fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的人員當(dāng)中，有很多人本身并不是從小就接觸到數(shù)字技術(shù)的“數(shù)字原住民”。
如果處理得不妥，這種矛盾會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者決策失誤或者決策不當(dāng)。
音樂流媒體平臺(tái)Pandora的聯(lián)合創(chuàng)始人蒂姆·韋斯特格倫（Tim Westergren）成功地把這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格結(jié)合了起來。
他相信，他之所以取得了成功，主要是因?yàn)樗粌H對(duì)音樂行業(yè)有很深的認(rèn)識(shí)，而且也愿意向他人了解新的趨勢(shì)和技術(shù)。
韋斯特格倫曾在 Pandora 的前身 Pandora Media 當(dāng)過20年的音樂制作人和作曲人，而Pandora賴以成功的“音樂基因組”算法，正是以當(dāng)年的Pandora Media 的“探索音樂”理念作為依據(jù)的。
然而，公司后來?yè)Q成了免費(fèi)增值的商業(yè)模式，這讓韋斯特格倫涉足到了全新的領(lǐng)域中。為此，他必須在很大程度上依賴員工和客戶向他提供的洞察力和知識(shí)。
矛盾二：“常量”VS“適配器”
在傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)模式中，好的領(lǐng)導(dǎo)者在做決策時(shí)要有信心和一致性；也就是說，他們要堅(jiān)持立場(chǎng)。
相比之下，在新興領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者都意識(shí)到，在快速變化的環(huán)境中，決策常常是需要逆轉(zhuǎn)或者調(diào)整的。對(duì)他們來說，根據(jù)新信息改換軌道的表現(xiàn)是一種優(yōu)點(diǎn)，不是什么缺點(diǎn)。
如果處理得不妥，這種矛盾會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者不是顯得固步自封，就是顯得優(yōu)柔寡斷。
開源軟件公司紅帽（Red Hat）的CEO吉姆·懷特赫斯特（Jim Whitehurst）曾在事業(yè)初期決定推出一個(gè)并不完全開源的產(chǎn)品，從而違反了公司的政策。
毫不奇怪，這個(gè)產(chǎn)品失敗了。幸好，他向來都為自己的團(tuán)隊(duì)提供安全和穩(wěn)定的的基礎(chǔ)；這一點(diǎn)是眾所周知的。
因此，當(dāng)他坦承了自己的錯(cuò)誤之后，員工和同事們很快就接受了他的認(rèn)錯(cuò)。
矛盾三：戰(zhàn)術(shù)家VS戰(zhàn)略家
在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者的運(yùn)營(yíng)方法要明確，而且他們的計(jì)劃也要有條有理；而在新興領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者需要明確自己的愿景和方向，但不需要找到具體的路線。
如果處理得不妥，這個(gè)矛盾會(huì)讓領(lǐng)導(dǎo)者無法為團(tuán)隊(duì)成員提供一顆“北極星”。
但是另一方面，如果不腳踏實(shí)地，領(lǐng)導(dǎo)者可能就會(huì)設(shè)定高不可攀、不切實(shí)際或者不可捉摸的目標(biāo)。
諾華公司（Novartis AG）的CEO萬思瀚（Vas Narasimhan）相信預(yù)測(cè)性分析和人工智能將給醫(yī)療行業(yè)帶來一場(chǎng)革命。
為此，他不僅在人工智能方面進(jìn)行了大量投資，還向公司的各個(gè)部門發(fā)出了挑戰(zhàn)，要他們自己想出部署這一技術(shù)的方法。
對(duì)于這一計(jì)劃，多數(shù)團(tuán)隊(duì)都表示歡迎，但是萬思瀚卻注意到，這些團(tuán)隊(duì)往往不知道怎樣將人工智能和日常工作聯(lián)系起來。
于是，為了讓這些“重大舉措”為這家制藥巨頭帶來實(shí)際效益，他開始密切關(guān)注各個(gè)團(tuán)隊(duì)的日常工作流程。
首先，他設(shè)定了一個(gè)切實(shí)可行的目標(biāo)：將預(yù)測(cè)性分析和人工智能融入到公司的核心運(yùn)營(yíng)機(jī)制中。
做到了這一點(diǎn)之后，他又推出了一項(xiàng)工具，讓人們觀察得到公司在世界各地進(jìn)行的所有500項(xiàng)臨床實(shí)驗(yàn)，而且這一工具的應(yīng)用還可以擴(kuò)展到其他領(lǐng)域（比如制造業(yè)、監(jiān)管事務(wù)）中。
矛盾四：講述者VS傾聽者
在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者必須給別人指派任務(wù)，并且交代任務(wù)的具體執(zhí)行方法；
而在新興領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者必須先仔細(xì)傾聽別人的意見，然后才做決定。
如果處理得不妥，這個(gè)矛盾會(huì)致使領(lǐng)導(dǎo)者將團(tuán)隊(duì)成員們掌握到的重要信息忽略掉。相反，如果不提出自己的觀點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就會(huì)失去應(yīng)用寶貴知識(shí)的機(jī)會(huì)。
巴寶莉的前 CEO 安吉拉·阿倫茨（Angela Ahrendts）上任時(shí)的觀點(diǎn)很明確：這一時(shí)裝品牌必須迎合千禧一代購(gòu)物者的喜好，才能有所增長(zhǎng)。
遇到特定運(yùn)營(yíng)決策的時(shí)候，她都會(huì)向各行各業(yè)的人尋求想法和意見，這讓巴寶莉的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在她任職期間幾乎翻了一倍。
矛盾五：權(quán)力持有者VS權(quán)力分享者
在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者必須自上而下地領(lǐng)導(dǎo)下屬，也要親自做決策；采取行動(dòng)的時(shí)候，他們也要保持獨(dú)立。
相比之下，在新興領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者必須借助授權(quán)于他人來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。
如果處理得不妥，這個(gè)矛盾會(huì)導(dǎo)致有潛力的人才被領(lǐng)導(dǎo)者孤立和邊緣化。另一方面，職權(quán)下放給太多人，可能會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者自身的權(quán)力被削弱。
古馳的 CEO 馬里奧·彼札瑞（Mario Bizzarri）掌握職權(quán)的方法，就是一方面管理公司的財(cái)務(wù)，一方面又為古馳的創(chuàng)意總監(jiān)亞力山卓·米開理（Alessandro Michele）留下空間，讓他僅僅關(guān)注自己最擅長(zhǎng)的工作——設(shè)計(jì)。
但是，他也知道自己應(yīng)該在什么時(shí)候授權(quán)給他人：他成立了一個(gè)由千禧一代員工組成的影子董事會(huì)，讓他們?yōu)檫@家時(shí)裝巨頭的高層提供建議。
矛盾六：直覺主義者VS分析家
在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者要先培養(yǎng)“專家般的直覺”，然后憑著直覺做決定。
相比之下，在新興領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者的決策過程要在很大程度上依賴于數(shù)據(jù)。
如果處理得不妥，這個(gè)矛盾可能會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者按照過時(shí)且有偏差的經(jīng)驗(yàn)法則來做決定。另一方面，他們也有可能會(huì)把內(nèi)心的指南針忽略掉，這樣一來，過去的經(jīng)驗(yàn)就無法給自己帶來寶貴的洞察力了。
宜家的首席數(shù)據(jù)官芭芭拉·科波拉（BarbaraCoppola）認(rèn)為，由全球標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策機(jī)制非常重要，但是各個(gè)區(qū)域的業(yè)務(wù)也應(yīng)該享有創(chuàng)新的自由，這樣他們才能迎合各自所在市場(chǎng)的需求。
有了標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)，領(lǐng)導(dǎo)者可以觀察各個(gè)區(qū)域的數(shù)據(jù)和某些指標(biāo)，并且輕易地與其他區(qū)域和全球的基準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)比。
利用標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)進(jìn)行基準(zhǔn)對(duì)比的策略，讓領(lǐng)導(dǎo)者既能掌握到大局，也能直觀地預(yù)測(cè)哪些區(qū)域性的創(chuàng)新能夠進(jìn)行試驗(yàn)性擴(kuò)展，甚至利用于全球的業(yè)務(wù)中。
矛盾七：完美主義者VS加速器
在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者要花些時(shí)間把產(chǎn)品做得至臻完美；
而在新興領(lǐng)導(dǎo)模式中，領(lǐng)導(dǎo)者必須意識(shí)到，快速行動(dòng)、快速失敗的做法往往比完美的產(chǎn)品來得更重要。
如果處理得不妥，這個(gè)矛盾會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者因?yàn)楹ε虏煌昝蓝七t重要計(jì)劃和指示。相反，在缺乏充分考慮和試驗(yàn)的情況下提前推出計(jì)劃，可能會(huì)導(dǎo)致令人難堪的后果。
國(guó)際紅十字會(huì)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型與數(shù)據(jù)部主任夏洛特·琳賽-屈爾泰（Charlotte Lindsey-Curtet）的目標(biāo)，就是設(shè)計(jì)并維持一套無可挑剔的隱私機(jī)制，以保護(hù)到難民的身份。
但是，她也會(huì)想方設(shè)法利用新的技術(shù)（比如生物識(shí)別技術(shù)）來幫助難民的家庭建立聯(lián)系，因?yàn)橐雽?shí)現(xiàn)家庭重聚，速度就是關(guān)鍵。
企業(yè)高管應(yīng)該怎么做，才能應(yīng)付這幾種矛盾呢？
要想變得更高效，領(lǐng)導(dǎo)者就要根據(jù)情境所需，在這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間靈活轉(zhuǎn)換，而不是始終只強(qiáng)調(diào)其中一種風(fēng)格。
在認(rèn)知和行為上變得如此靈活的難度是不容小覷的，但是只要專注地努力，這一點(diǎn)是可以做到的。
培養(yǎng)自我意識(shí)。
了解自己的自然傾向，等于是踏出了重要的第一步。你的舒適區(qū)在哪里？你的默認(rèn)立場(chǎng)是什么？
學(xué)習(xí)、適應(yīng)、練習(xí)。
了解了自己的自然傾向之后，領(lǐng)導(dǎo)者就可以設(shè)計(jì)一套微觀行為，以解決自己應(yīng)付不了的矛盾。
這一過程可以通過正式的指導(dǎo)來優(yōu)化；這可能以人工指導(dǎo)的形式出現(xiàn)，也可以由機(jī)器人導(dǎo)師（比如Jolt.ai）提供。
培養(yǎng)情境意識(shí)。
要想變得更高效，領(lǐng)導(dǎo)者不僅要擴(kuò)展自己當(dāng)前的領(lǐng)導(dǎo)方法，以納入新的行為，還要知道矛盾的兩方面要在什么時(shí)候獲得更多的關(guān)注。
要做到這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須同時(shí)具備情境意識(shí)和情商，而這兩者必須直接從領(lǐng)導(dǎo)者身上或者從周圍的社交環(huán)境中取得。
領(lǐng)導(dǎo)者可以通過反向指導(dǎo)計(jì)劃，讓多元化的員工群體向自己提供建議，以學(xué)習(xí)這兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比較適用于哪些情境中。
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