大多數(shù)發(fā)展心理學家一致認為，領導者之間的差異不在于他們的領導哲學、個性或管理風格，而在于內部的“行動邏輯”——權力或安全受到挑戰(zhàn)時如何解讀周圍的環(huán)境并做出反應。然而，相對來說，很少有領導者試圖了解自己的行動邏輯，更少有人探討改變的可能性。所以，想要提高領導能力，首先要了解你原本是怎樣的領導者。
在過去的25年里，我們和其他研究人員對不同行業(yè)的數(shù)百家歐美公司（以及非營利組織和政府機構）中數(shù)千名管理者和專業(yè)人士（多數(shù)人年齡在25至55歲之間）進行了調查。
我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)和個人的業(yè)績水平因行動邏輯而異。值得注意的是，與中下水平企業(yè)業(yè)績相關的三種領導者（“機會主義者”“外交官”和“專家”）占樣本的55%。他們執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的成效明顯不及樣本中那30%評估為“功成名就者”的領導者。此外，樣本中只有15%的管理者（“個體主義者”“戰(zhàn)略家”和“煉金術士”）表現(xiàn)出持續(xù)創(chuàng)新和成功改造企業(yè)的能力。
為了了解領導者的類型和企業(yè)業(yè)績如何有如此之大的差異，讓我們從成效最低（也最不復雜）的類型開始，依次審視七種領導風格。
“機會主義者”
最令我們欣慰的發(fā)現(xiàn)是，樣本中只有5%的領導者具有懷疑猜忌、唯我獨尊和好擺布人的特征。我們稱這些領導者為“機會主義者”，這個稱謂反映了他們關注個人勝利、將世界和他人視為可以利用的機會的傾向。
他們對外部世界的態(tài)度在很大程度上取決于控制感——換言之，他們對某一事件的反應主要取決于認為自己是否可以引導結果。他們把其他人當作物品，或者同樣一心只為自己的競爭對手。
“機會主義者”通常認為自己的不良行為在以牙還牙的世界里是正當?shù)臓幎贰Ｋ麄兙芙^反饋，指責外人，并進行嚴厲的報復。
拉里·埃利森（Larry Ellison，曾任甲骨文公司CEO）的早期工作中可以看到這種行動邏輯。埃利森將自己職業(yè)生涯之初的管理風格描述為“奚落式管理”。“你必須擅長知識恐嚇和言辭霸凌，”他曾向《經濟學人》（Economist）的馬修·西蒙茲（Matthew Symonds）表示，“我會告訴自己，我只是在進行‘開誠布公的爭論’，以此為自己的行為開脫。事實上，我只是不知道其他更好的方法。”
很少有“機會主義者”能長期擔任管理者，除非（像埃利森那樣）轉向更有效的行動邏輯。他們不斷救火的行為、自我夸耀的風格以及頻繁破壞規(guī)則的行為與人們希望與之長期合作的領導者截然不同。如果你曾效力于“機會主義者”，你幾乎肯定會記得那是一段難熬的日子。同樣，滋生機會主義的企業(yè)環(huán)境也很少能持久。
“外交官”
“外交官”理解周圍世界的方式比“機會主義者”更溫和，但如果是高級管理者，這種行動邏輯也會產生極其負面的影響。“外交官”忠誠地為團體服務，尋求取悅地位較高的同事，同時避免沖突。
這種行動邏輯關注的是能夠控制自己的行為——而不是控制外部事件或控制其他人。根據(jù)“外交官”的行動邏輯，領導者只要配合團體規(guī)范、履行好日常職責，就可以獲得更持久的接受和影響力。
在扮演輔助角色時或在團隊背景下，這類高管可以提供的益處很多。“外交官”為同事提供社會黏合劑，確保人們關注他人的需求，這可能就是為何絕大多數(shù)“外交官”都在最基層的管理層工作，擔任一線主管、客戶服務代表或執(zhí)業(yè)護理師等工作。事實上，對不同行業(yè)的497名管理者進行的研究表明，80%的外交官都處于初級職位。相比之下，80%的“戰(zhàn)略家”都身處高級職位，這表明像“戰(zhàn)略家”這樣發(fā)展到更有效的行動邏輯的管理者獲得提拔的機會更大。
在最高層領導崗位上，“外交官”造成的問題要多得多，因為他們試圖對沖突不予理會。他們通常過于禮貌和友好，幾乎不可能給別人提供挑戰(zhàn)性的反饋。發(fā)起變革，以及隨之而來的不可避免的沖突，對“外交官”來說是一種嚴重的威脅。這類領導者會盡可能地回避沖突，哪怕會達到自我毀滅的程度。
“專家”
占比最大的一類領導者是“專家”，占樣本的38%。相比專注于控制周圍世界的“機會主義者”和專注于控制自己行為的“外交官”，“專家”試圖通過完善自己的知識來實施控制，無論是在職業(yè)生活中還是在個人生活中。
運用無懈可擊的思維對“專家”來說極為重要。毫不奇怪，許多會計師、投資分析師、營銷研究人員、軟件工程師和咨詢師都是按照“專家”的行動邏輯工作的。由于對自己的專業(yè)知識很有信心，他們在工作中會提出可靠的數(shù)據(jù)和邏輯，贏得大家對自己提議的共識和認同。
“專家”是了不起的個體貢獻者，因為他們追求持續(xù)的改進、效率和完美。可是，作為管理者，他們可能存在問題，因為他們完全相信自己正確無誤。下屬說的“要么按我說的辦，要么走人”類型的老板可能就是一個按“專家”行動邏輯行事的人。
“專家”通常認為合作是浪費時間（“不是所有的會議都是浪費時間——有些會議被取消了！”），而且經常會輕視那些專業(yè)水平不及自己的人的意見，不想提升也不重視情商。正如Sun Microsystems公司CEO斯科特·麥克尼利（Scott McNealy）所言：“我不處理感情的事，這種事留給巴里·馬尼洛（Barry Manilow）。”
因此，毫不令人意外的是，面對2001年和2002年網絡泡沫破裂期間日益嚴重的虧損，麥克尼利的高級管理團隊懇求他縮減規(guī)模未果后，差不多有十二名成員離職。
“功成名就者”
有人希望有一天能遇到既質疑自己又能支持自己、并打造積極團隊和部門間氛圍的上司。好消息是，我們的研究中有很大一部分（30%）的管理人員被評估為這樣的“功成名就者”。這類領導者創(chuàng)造了積極的工作環(huán)境，并將工作重點放在可交付成果上，但不利之處是他們的風格通常會抑制思維的突破。
相比那些表現(xiàn)出前述三種行動邏輯的管理者，“功成名就者”對世界有更復雜和綜合的理解。他們樂于接受反饋，并意識到日常生活中的許多模糊性和沖突是由于解釋和關聯(lián)方式的不同造成的。他們知道，創(chuàng)造性地轉化或解決沖突需要對關系敏感，并能夠以積極的方式影響他人。
“功成名就者”還能可靠地帶領團隊在一到三年內實施新戰(zhàn)略，平衡眼前目標和長期目標。一項對私人執(zhí)業(yè)眼科醫(yī)生的研究表明，“功成名就者”類型的醫(yī)生經營的診所里員工流失率較低，下放的責任較多，業(yè)務年度總收入至少是“專家”經營診所的兩倍。
“功成名就者”通常會與“專家”發(fā)生沖突。尤其是“專家”下屬會感到“功成名就者”領導者令人難以忍受，因為這樣的下屬盡管有優(yōu)越感也不能否認“功成名就者”成功的現(xiàn)實。
看看惠普公司的例子。公司的研究工程師通常屬于“專家”，而實驗室管理者則是更高級別的“功成名就者”。在一次項目會議上，一位實驗室管理者——一位確定無疑的“功成名就者”——把咖啡杯重重地摔在桌子上，感嘆道：“我知道我們可以在這個項目中加入18種特色功能，但客戶希望在本世紀內交貨，主要的8個特色功能就夠了。”一位“專家”型工程師嗤之以鼻，“市儈！”不過，這種沖突并不總是破壞性的。事實上，它提供了很多燃料，點燃——并維持了——美國許多最成功企業(yè)的競爭力。
“個體主義者”
“個體主義者”的行動邏輯認為，每一種行動邏輯都不是“與生俱來”的，都是對自己和世界的建構。這種看似抽象的想法讓占比10%的“個體主義者”領導者能夠為組織貢獻獨特的實際價值；他們把個性和關聯(lián)方式納入視野，并能與擁有其他行動邏輯的人進行良好溝通。
“個體主義者”與“功成名就者”的不同之處在于，他們意識到自己的原則與行動之間，或組織的價值觀與這些價值觀的實施之間可能存在沖突。這種沖突會催生緊張、創(chuàng)造性及日漸強烈的進一步發(fā)展的愿望。
“個體主義者”通常還會無視自己認為無關緊要的規(guī)則，這通常讓他們惹同事和老板生氣。
“戰(zhàn)略家”
“戰(zhàn)略家”只占領導者的4%。他們與“個體主義者”的區(qū)別在于，他們關注的是組織約束和組織觀念，認為這些東西可以討論、可以轉變。“個體主義者”擅長與具有不同行動邏輯的同事溝通，而“戰(zhàn)略家”則對行動和協(xié)議的二級組織影響了如指掌。“戰(zhàn)略家”還善于在不同的行動邏輯中創(chuàng)造共同的愿景，同時鼓勵個人和組織轉型。根據(jù)“戰(zhàn)略家”的行動邏輯，組織和社會變革是一個反復發(fā)展的過程，需要意識和領導層的密切關注。
“戰(zhàn)略家”處理沖突比其他行動邏輯的人更輕松，更善于應對人們對變革的本能抵制。因此，“戰(zhàn)略家”是卓有成效的變革推動者。我們對六個不同行業(yè)的十位CEO的研究證實了這一點。他們的組織都有改造自我的明確目標，并且聘請了顧問來幫助完成這一進程。
“煉金術士”
我們擁有數(shù)據(jù)和經驗的最后一種領導行動邏輯是“煉金術士”。對少數(shù)被認定為“煉金術士”的領導者進行的研究表明，他們與“戰(zhàn)略家”的區(qū)別在于，他們有能力以歷史性的重要方式讓自己和組織重生，甚至徹底改造自己和組織。“戰(zhàn)略家”會從一項任務轉移到另一項任務，而“煉金術士”則有一種超凡的能力，可以同時處理多個層面的許多情況。“煉金術士”既可以與國王交談，也可以與平民交談，可以處理眼前的優(yōu)先事項，但絕不會忽視長期目標。
“煉金術士”占樣本的1%，這表明在商界或其他任何地方都很少見到這種類型的人。通過廣泛的搜索過程，我們找到了六個愿意配合對其日常行為進行近距離研究的“煉金術士”。雖然這個數(shù)字太小，無法在統(tǒng)計學上證明其普遍性，但值得注意的是，六位“煉金術士”都有某些共同的特點。他們每天都投身于多個組織，并找到時間來處理每個組織提出的問題。然而，他們并不是一直在奔波——也沒有把連續(xù)幾個小時的時間都用在某一項活動上。
“煉金術士”通常是具有超凡魅力和意識、以高道德標準生活的人。他們強烈關注真相。也許最重要的是，他們能夠抓住組織歷史上的獨特時機，創(chuàng)造出能夠與人心靈交流的象征和比喻。
在英國一家保守的金融服務公司，一位最近被任命的CEO穿著運動服而不是平時穿的細條紋西服去上班，但沒有對任何人說起此事。人們想知道這是否是新的著裝規(guī)范。幾周后，這位CEO公開談到了著裝，以及不因循守舊、以更大的靈活性和更快的速度行動的必要性。
身為領導者的發(fā)展
我們的研究中最令人矚目——且令人鼓舞——的發(fā)現(xiàn)是，領導者可以從一種行動邏輯轉變?yōu)榱硪环N行動邏輯。事實上，我們已經記錄了許多領導者成功地從“專家”轉變?yōu)?ldquo;功成名就者”，從“功成名就者”轉變?yōu)?ldquo;個體主義者”，從“個體主義者”轉變?yōu)?ldquo;戰(zhàn)略家”。
領導者的發(fā)展歷程并非一帆風順。有些人一生都不怎么改變，有些人則變化很大。盡管遺傳基因扮演了不可否認的關鍵角色，但人的本性并非固定的。愿意致力于發(fā)展自己、提高自我意識的人幾乎可以肯定會隨著時間推移而發(fā)展成為真正的變革型領導。沒有幾個人會成為“煉金術士”，但很多人都有成為“個體主義者”和“戰(zhàn)略家”的意愿和潛力。幫助高管和領導團隊審視自己行動邏輯的企業(yè)可以獲得豐厚的回報。
關鍵詞：領導力
戴維·魯克（David Rooke） 威廉·托伯特（William R. Torbert）| 文
戴維·魯克是英國休爾斯菲爾德Harthill咨詢公司合伙人。威廉·托伯特是馬薩諸塞州波士頓學院卡羅爾管理學院教授。兩人合著有《行動調查：適時領導與變革領導的秘密》（Action Inquiry: The Secret of Timely and Transforming Leadership，貝爾特科勒出版社，2004年）。
永年 | 譯 蔣薈蓉 | 校 時青靖 | 編輯
本文有刪節(jié)，原文見《哈佛商業(yè)評論》中文版2022年年度典藏刊。
