前兩天跟一個小朋友聊天，他說：“不是所有的職場人都有高光時刻，有的崗位就是微光時刻”。
說者無意，聽著有心。看得出來，對于現有工作，他多多少少都有些不滿。
在后來的聊天里，他甚至對領導的工作安排也同時表示了不滿，覺得自己大材小用。
然而，對上面這句話，我只能勉強同意一半。
一半是因為，根據職能定位與崗位分工來看，有些部門和崗位就是容易出成績，無論誰去承接，曝光和榮譽都在左右。而有些則很難有足夠多的成績和亮點。然而，這些都還是從顯性要素來看。
另一半不同意見是，所有的微光時刻都可以成為高光時刻，甚至有些光是靠自己創造的，一開始它們并不存在。
你此刻或許非常篤定的站在我的對立面，沒關系，讓我們先來看看一個發生在身邊的故事。
朋友的部門前段時間剛剛過來一位新同事小櫻（化名），有著十年的工作經驗，剛來部門就和朋友表態，想承擔近期的一項系統工作。
朋友說通過三件事情，他認為小櫻目前還需要更多的鍛煉和提升。到底是怎么回事呢？
事件1：朋友打印了幾份材料，讓小櫻裝訂，但并沒有說明打印了幾份。
小櫻直接將幾份文件一并裝訂了起來。
同時，這幾份文件左側都裝訂了三顆釘子，而且不在一條水平線上，歪歪扭扭，毫無美感可言。
朋友的結論：基本的公文常識尚不具備。
事件2：開會讓小櫻準備會議材料，電子材料朋友審核之后，開會前夕并沒有任何紙質的會議議程、會議材料放在他的辦公桌上，甚至在開會前10分鐘他都不知道在哪個會議室開會。
朋友故意沒有提醒，就是想看看小櫻怎么做，結果令人失望至極。
后來會中也有一些紕漏，完全像是一個職場新人。
朋友的結論：基本的會務常識也很欠缺。
事件3：上司交辦了一項事項， 讓把最近幾年的經營報告按照幾個指標統計一下。朋友給了deadline讓小櫻負責落實，結果幾天過去了，呈現出來的僅僅只是一張簡單的Excel統計表，沒有任何分析。
朋友問小櫻，你有沒有想過領導為什么要做這樣的統計？他想要干什么呢？統計表能為他做決策提供什么有用的信息嗎？小櫻愣在那里。
朋友接著追問，你有沒有想過這些數據所呈現的內容會對今年的戰略計劃、市場布局、項目管理等方面做出決策的影響嗎？小櫻不知錯所。
朋友的結論：做事情沒有主動深入思考。
后來在朋友的要求下， 小櫻做了多個維度的分析，反復深加工了幾次之后，形成了一個有統計、有分析、有結論的完整報告。當這個報告報呈領導時，領導面露喜色。
朋友說這三件事情，算作一個考驗，結果完全不及格。
如果基本工作都做不好，你的上司又會有什么理由將系統工作放心的托付于你呢？要知道，系統工作的完滿達成，需要通盤考量、綜合協調、系統謀劃、節點把控的。
事件1和事件2都不是微光，甚至連光都稱不上，因為這對于有著幾年工作經驗的人來說，可以說是基本的工作常識；事件3我也懷疑它發不發光，但做好了，它不能不發光。
即便工作經驗再豐富，這些斑駁的微光時刻，或許就會在你的上司處留下辦事并不用心的印象。
起碼這樣的事情有過幾次后，我很難不這么認為。
所以，我們還是小處著手，慢慢積累，逐漸強大。
01
任何交到你手上的事情，只要接過來了，
就一定要做好，而且想辦法把它做到最優。
這樣做的好處有兩個。
所有的微光事件做好了，做出彩了，便會變成“高光時刻”，而這個“高光”便是讓領導覺得你可靠，任何事情到你手上都不會砸到地上，甚至會給你在領導心中奠定一個求新求進的標簽。
還有一個是，那些職場高光的時刻，大多都是公司系統性、創新性、全局性的工作，一旦有了前面的基礎，一旦這樣的工作機會到來，你就會成為領導的備選項，那么，工作中出成績出彩的機會便很快就會劃給你。
一旦那些系統性的事情到了你手上，你就會發現日常工作就會少很多，你將會有更多時間用來開展這些更有意義的工作，而這些工作會給你帶來很大的價值，甚至會在公司樹立起你個人的品牌形象。
剛入職場的時候，甚而到現在為止，吃飯聚餐，聽職場前輩們坐在一起聊天，能夠深刻感受到，那些成功的人，每個人身上都有幾個閃閃發光的時刻，那幾個時刻就是這樣的系統工作的助推，才會讓他大放異彩，讓個人在品牌形象上服眾。
那么這樣看來，我們就要減少日常工作，增加創意工作。
說起來容易，做起來難，到底如何減少日常工作呢？
02
改革日常工作的效率，挖掘日常工作的價值，
呈現日常工作的成效。
你可能會說，別開玩笑了，當我的日常工作完成效率越高，就會有越來越多的日常工作需要我處理。
是的，我不否認，畢竟日常工作就因為日常所以太容易計算出它們將會消耗掉的時間成本。
但如果你能經常發現并改革日常工作中的問題點，創意工作只會距離你越來越近，而你要做的，就是忍耐獲得創意工作的這段辛苦就可。而且你的工作機會也會越來越多。
就像我剛剛進入職場不久之后，我的標簽是快。任何任務到了我手里，我就能形成樣板，進而高效完成，這后來竟然也成為了我的競爭力之一。大家知道，在咨詢界，有了項目，項目經理就會開始搶人，很開心我成為了那個被搶的人。因此，我也有接觸不同項目的機會，這為我后期的轉型做好了儲備。
當然千萬不要好高騖遠，只想著去做那些繁難的事情，如果連簡單的事情都做不好，根本不會有這樣的機會，去從事別的工作。
而且你發現沒有，那些把日常工作真的做成了日常工作的人，他的日常工作只會越來越多。領導還會認為他只是付出了苦力，產出并沒有什么價值，畢竟這樣的工作只要不要出錯就行。也因此，他們也逐漸會成為一個可有可無的人，一個隨時都可能被替代的人。
所以，不要被動接受上司的命令，要成為那個主動覓食的人，即使簡單的事情也要做到極致。
如果老板沒說，你去做了，還做出了成效，就會變成高光時刻，形成了你的價值創造、增值創效，你也因此會在老板的小本本上記上個對號。
如果老板說了，你去做，就會變成日常事項，就會變成微光時刻。只要是別人命令你的，你就已經被從獲得好評的名單中被剔除了。搞不好，老板還會質問你，為什么這樣？為什么不那樣？還可以怎么樣？
不過，我們也大可不必將價值創造看的太過高深莫測，比如一定要經濟效益增長10%、成本縮減30%等等這樣的暗示，圍繞崗位職能，去找潛藏在冰山之下的那些還可以改進、提升的點。
03
多問幾個問什么？至少問問：
是什么？為什么？怎么辦？
有些日常工作的確只是日常工作，比如將打印的材料按照公司的文印要求裝訂好，比如將會議材料、會議通知提前發給參會領導。
但還有一些日常工作不那么日常，它們就像是一座冰山，你要做的就是去看看冰山下面，到底還存在什么問題，那些不為常人所知的問題，那些別人都忽略的問題，那些不易被察覺的問題，或許就能獲得比創意工作達到預期更好的評價。
就像是領導交辦要去統計一下近幾年經營指標的情況，而他重點關注了營收、利率潤、上繳管理費、現場管理費等。
第一問：探尋一下，領導究竟關心的是什么呢？他想解決什么問題？因為解決問題就會及格。
你可以猜，也可以問，最重要的是把好脈，定好向。
例如，您是想分析一下這幾年項目，哪些規模效益好，哪些利潤好嗎？是想要找出成本非正常支出的點，進而提高管理效能嗎？……總之，不耍小聰明的發問。
在提交數據的時候，也應該明確地把握這些數據是做什么用的，從而充分考慮這些數據的展現形式。
第二問：問問自己，領導為什么要做這件事情？他的預期是什么？因為超越預期會被加分。
例如，如果是要比較項目質量，那么您是想通過近幾年項目分類對比分析，來規劃明年項目類別及布局嗎？
了解領導的預期就能管理他的預期，進一步超越他的預期，讓這件事情產生驚喜值。
比如可以對這些項目進行橫縱維度的分析，形成透視表，進而結合公司未來三年戰略，建議性給出經營策略，滿足預期。比如領導可能僅僅只是想要統計分析數據，但是你卻結合這些分析給出了管理建議，超越預期。
當然，這也方便我們在當前的預期下，合力爭取資源，按期交付工作。
第三問：思考一下，這件事情能夠公司帶來什么樣的價值？因為目標決定路徑。
公司的存續無非就是經濟效益、管理效益、社會效益，那么從這三個角度去刨一下，到底能在哪些方面產生收益呢？
例如，通過經營指標的統計分析我們發現，現場管理費普遍偏高，進而分析原因，提出降低費用的建議和措施等。
通過數據和分析，發現那些看不到的東西。
最后，要強調的是，一定要搞清楚方向，因為南轅北轍，方向錯了，越努力，結果越離譜。
比如，打印材料，如果領導告訴你三分鐘之內馬上拿到會議室。這個時候只要你按時拿到會場就算是及格了，否則就會被領導催促，并在心里暗自刻下這點小事都辦不好的不良印象，要知道印象建立不容易，要去除更不容易。但如果要求是明天拿給領導，定歪了不好看，一定會被要求重來一遍，還會認為沒有常識，工作不用心。
看offer2的時候，有一期是現實課題和模擬法庭的對比，現實課題就是要處理紛繁復雜的日常事務，和當事人智慧斡旋，法條的核對等等，而當這一切的準備都在模擬法庭上對壘時，那一刻仿佛才真正迎來了律師的高光時刻。
何炅說了這樣一句話：“職場是由很多微光時刻組成的，沒有微光，哪有高光。”
深以為意。
當你逐漸完成實力積累，能夠獨當一面，才能擁有高光時刻，才能獲得升職加薪。
