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根據國家統計局數據顯示，2010至2019年以來，中國從業人員在2017年達到7.764億人高峰之后，近兩年呈現遞減趨勢。受2020年新冠疫情影響，從業人員數量必將出現斷崖式減少。
細分來看，如上圖所示，近十年的鄉村社會從業人員從2010年起便逐年遞減，而城鎮社會從業人員以逐年近101.9%的趨勢穩定增長。顯然，隨著人口持續涌入大城市和大都市圈層，相應的人才資源也在蜂擁而至，這就是宏觀就業趨勢下的行業機遇。
但是2020年作為經濟下行產業變革的顛覆元年，2021年的“人才緊縮”與“一才難求”情況還會持續演進。在2021年開春，各大企業應該如何根據自身情況制定好人才資源規劃，打好這場“硬仗”？
— 對話原文 —
以下為「我有嘉賓」直播間的現場對話原文，嘉賓大學做了部分刪減：
1、金三銀四幾件事
吳婷：一年之計在于春，一個CEO和人力資源負責人，如何制訂年度、季度、月度的人力和組織規劃？一年到頭要做的幾件大事是什么？
張麗俊：作為一位企業家來說，我認為在開春的時候，有很重要的三件事要做。第一件事情是所有的企業家在來年要把公司整個組織搭建好，他首先應該改變他的意識，他應該把公司的發展當成是他很重要的一個工作。因為只有在意識改變之后，才有可能通過戰略、人才去落地。如果說這些人不愿意干、或者這些人沒有激情、或者這些人不會干，再美妙的戰略也是落不下去的。所以我認為第一件事情，是CEO在年初就應該要有人力資源是CEO第一工程的意識，對于人力資源的戰略，CEO是一號位第一責任人，HR是二號位首長。
開春第二件事情就是要定戰略，我們需要把今年要做什么，不要做什么的戰略定下來、方向定下來，這個很重要。你要以今年的目標來制定配套戰略，因為所有的組織都要以結果為導向，得有一個共同的目標，并且要把這個目標傳遞給你的管理層，管理層才能把目標傳遞給他的團隊，這就是定戰略。
接下來，你一定要把戰略轉化成集團戰略跟子戰略的具體關系，因為每個部門的戰略就像我們一個人的達摩五指，整個集團cooperate戰略出來之后，每個部門承擔的戰略是不一樣的，所以在CEO把戰略定完之后，各條業務線的老大應該把它換成自己分管的子戰略，把公司的目標變成他的子目標，而這個子目標作為下一級的管理者要消化完畢，然后再傳遞給他的下屬，我認為這個戰略就定的相對來說比較落地了。
然后就是搭班子，在明年的戰役當中到底誰是你的前鋒、中場、后衛，這與我們一個踢球的球隊是一樣的，總有人在戰役當中是打前鋒的，有人是守后衛的，我要把這些人才盤出來，把這個人放在最合適的位置上，這個真的是我們開年以來最重要的事情。因為你戰略定好了，目標定好了，如果你的人選錯了，你沒有把最合適的人放在合適的崗位上，這個事情肯定是不成的。
第三件事情是建制度，因為目標和方法策略、班子搭配很清楚了，這個時候你要用制度讓我們的團隊充滿活力的往前跑，所以我們需要去定2021年的整體制度。比如我的提成制度、我的薪酬制度、我的股票分配制度、我的績效考評制度、我的晉升制度，我的財務制度等等，所以我覺得CEO在開年的第二件大事應該是定戰略搭班子和建制度。
以上是一定要建立一套整個績效追蹤的過程制度，這個叫review，就是我們的經營復盤會，這個是很重要的。
我們經常講三分戰略七分執行，當你的目標明確清晰、班子都搭好的時候，接下來你最重要、最精髓的是我們如何建立一套一桿子能夠插到底的追蹤制度。根據酵母做過很多企業的一些咨詢，我們發現前幾年無論是美團還是阿里，其實最精髓的就是這套東西。
我們的業務復盤、績效復盤都是要做的。所以我認為CEO的第三件事情一定不要虎頭蛇尾，把這些東西定完之后你沒有去追蹤是不行的，我們應該建立這種最終制度，這些是我對CEO的三個建議，開春以來要定戰略、搭班子跟建制度。
HR在開春要做什么事情呢？首先我們得理解一下什么是一個好的HR。我走南闖北見了這么多企業家，基本上見到的企業家都會問我，應該去哪里找一個像你這么好的HR？然后我問他為什么覺得我好呢？
首先他們會覺得我特別理解他們的業務，我特別知道怎么跟他們溝通，這個事情是因為我本人是做業務出身的，所以我懂業務。
第二個是我做過人力資源，也做過CEO，所以作為人力資源負責人和CEO我的溝通語言會比較強，所以我覺得HR在開春以后最重要的第一件事，是跟你的老板一樣，我們要提高意識。
吳婷：金三銀四開始了，家家都在招兵買馬、面試選人。您作為面試官，在招聘過程中有哪些注意點？應該如何去選拔人才？
張麗俊：在中國未來的10年，我們講這是產業互聯網變革的時代，一切都是不確定的時代，我們的人力資源體系會發生巨大的變化，所以你一定要知道什么叫好的人力資源。如何做到這一點？第一件事就是你一定要懂業務。我舉個例子，比如你的業務搭檔是一個老板，你就必須要配套的戰略，如果我的搭檔是一個經理，我就要懂執行，所以這個叫懂業務。
第二件事情就是我得知道溝通的技巧，你跟董事長在溝通的時候，和你跟一個銷售的副總裁溝通的時候，或者說你跟一個區域經理在溝通的時候，其實所有的溝通路徑和方法都是不一樣的，因為你的客戶想聽的東西是不一樣的，所以我認為一個好的HR要具備非常重要的溝通技巧，你匯報對象的層級不一樣，和他所在的部門不一樣，屬性不一樣，所以你的溝通能力會很重要。
第三件事情是基于業務長出來的HR專業能力，比如說我們組織架構應該怎么搭建。根據公司的戰略，每年到年底的時候調一下，我們講戰略變架構調。當你的業務都變的時候，你的組織架構一定要調，因為你不調的時候，你就不敏捷，你就沒有辦法支持到業務的發展。比如我的人才盤點該怎么做，我的人才盤點就應該根據業務的變化去做盤點。
我舉個例子，原來我們做銷售的老大，都是做地面銷售，所以這個時候他的能力只要會線下銷售就可以了。但是如果公司明年的戰略，可能要往在線營銷去轉，我作為公司的營銷老總，我就要講出來新的在線化能力，所以這個時候人力資源就知道，原來我在人才盤點這些人的能力的時候，其實它會有很大的變化。
作為用人單位，在招聘前最重要的一點是你要清晰：你心目中優秀人才畫像是什么？或者說叫美人圖，什么人在你心目中是一個美人，這個是很重要的。我們很多時候或者說絕大部分招不到合適的人才，主要就是因為人才畫像搞得不夠清楚，所以這個是招聘前很重要的第一件事。
比如我們去招聘現場，無論校招、社招，或者說核心的人才來我公司面試也好，在招聘前很重要的第二件事情，是每家企業一定要梳理你的獨特的價值主張，并且進行大量的包裝，這個觀點很重要，什么叫獨特的價值主張？我們剛才講我想要什么樣的人。
你要站在候選人的角度去思考，很厲害的候選人他手上有很多的offer，他為什么一定要選擇你呢？所以你要把你公司最獨特的優勢展示出來，這個很重要。所以我們講什么樣的內容，能夠展示什么樣的人才也是一樣，你顯示什么樣的文化，你顯示什么樣的優勢？這個時候匹配的人才他也會主動來找你。
所以你在招聘前這兩件事情非常重要，你必須把你們公司獨特的優勢，我叫獨特的價值主張給它提煉出來，并且用品牌的方式去宣導，這樣你有可能在茫茫人海當中就能找到那些非常精準的人，他會主動來找你，這一條非常關鍵。
比如說我舉個例子，今年我們公司招了很多優秀的人才，這些優秀的人才優秀到什么程度？比如說在阿里做了10多年的HRD，或者在美團做了很高級別的顧問，這些人其實都會來找我們，他為什么會來找我們？是因為我們的獨特價值他們非常的認同。
第二件事情是在招聘過程中，其實很重要的叫行為面試法，你不用去聽他吹很多牛，你就問他你到底做了什么？你是怎么干的？最后你干出的成果是什么？語言是會騙人，但是行為很重要，這叫做行為面試法。
在面試過程中，如果你覺得這個人不錯，你一定要做背景調查。你不要小看這個事兒，因為水分每個人的簡歷都會有，但是真假是一定要鑒別的，所以這是招聘中很重要的事情。那么最后 還提醒大家第三件事，我們花了很多的力氣招聘，終于找來了幾個很合適的人才，但是不要忘記招聘以后能否把人才落地，能否在你。
2、職場避坑指南
吳婷：張小龍發布微信十年演講時，很多人說，這樣的大產品，在阿里文化里，是活不過一年的，因為節奏太慢了。坊間也流傳：阿里巴巴不會給35歲還沒有做到P7的人再晉升。這個背后其實是一個時代的人才發展節奏暗示。所以，您可以給廣大職場人士、尤其年輕人提一些建議：什么年齡段，匹配什么樣的級別、能力維度、薪資，才算得上“確保不掉隊”？
張麗俊：從我自己維度上來說，我覺得有幾個點很重要，對比較年輕的人來說，比如說你的年齡在30歲以前，第一個事兒你應該對自己有耐心，這是我對大家很重要的一個建議，叫耐心。
因為我很年輕的時候也想進步特別快，就會有焦慮感，于是我研究從美國到中國的一些職業成長案例，我發現一個人從基層到高層到合伙人這個層面，基本上平均的時間總是要7~12年，也就是說你沒有經過這么多年的歷練，你貌似飛得很快，但其實你會摔下來的，就跟我們公司成長一樣。
我的新書里面寫了一個核心觀點，就是人生和辦企業很多時候慢就是快。
我舉個例子，比如說我這個人可能一年升一級甚至兩年升一級，我就升得很慢，但是你會發現我其實每年都有個大的進步，但我同樣看到很多人，他今年做a、明年做b、后年做c，但是很可怕的一件事情是，5年過去了，他還在同一高度，這就是我們在招聘的過程中，特別不受人待見的一類人。你貌似是從這家公司跳到那個公司，但是你會發現實際上你在同一水平線上去努力，其實這個意義是不是那么大的？
所以我覺得第一件事上每一個年輕人要成功，給自己一個耐心，我覺得耐心真的是非常重要的一件事情。比如二代接班其實最大的難點，是因為他一進來就是個老板，基層的那些委屈痛苦他是沒有經歷過的，所以他不懂人性，那么第二個問題，我覺得一個年輕人要成長很重要的第二件事情就叫運氣。那么什么叫運氣？運氣確實是可以選擇的，運氣核心就是做對事兒，跟對人，這就是我認為的運營。
我們的咨詢客戶基本上都是1000億市值以上的公司，我每次問他們是怎么走過來的？是怎么成功的？他們總是告訴我說第一個不著急，第二個說我運氣很好。什么叫做對事？我們講男怕入錯行，行女怕嫁錯郎。其實現在男女在職場中都是都是這樣。我們是否做對事對這個行業的趨勢太重要了。
跟對老板也很重要，你不用去貪圖那個公司有多大多牛，這個不重要。關鍵是帶你的師傅，他就是你的天和地，那么他愿不愿意來教你，他愿不愿意給你發展的空間？他愿不愿意對你有嚴格的要求，我經常講好的師傅必須具備兩個特征，第一個特征它必須很嚴格，嚴師出高徒。第二個是這個人必須是個高師，他必須是個水平很高的人，所以我認為這是年輕人成功的第二件事情取決于運氣，運氣背后其實是你的眼光。
那么第三件事情一個年輕人要成功，第一個是你的能力要增長，能力成長的秘訣是什么？就是解決你眼下解決不了的問題。我們每個人的能力成長都是因為你遇到了一個bug，這個問題很痛苦，你解決不了，你可以選擇放棄，但是你可以選擇把它解決掉。反正每次別人問我為什么你什么都會干，我說我除了不會寫編程所有活都干過，就是因為我遇到問題我不會放棄，我會去解決它。
所以一個人能力要提高，最核心的秘訣就是解決問題。我們所有人都是隨著解決的問題越來越多，能力才會不斷增長。我再告訴大家一個晉升的秘訣，作為年輕人晉升很重要，那么晉升的秘訣是什么呢？晉升的秘訣是你要把眼前的事情做到最好，下一個晉升的就是你，你不用去拍老板的馬屁，老板不傻，你把現在的事情做得最好，老板肯定會晉升你。
對有10年以上工作經驗的人來說，或者說做到一定高位的人，我覺得基本上35歲到50歲這個區間，是我們職場中真正的巔峰時刻。你怎么樣達到巔峰？很多人我看得出來很可惜，在前公司都做得非常好，出來以后都做得不是很順利，這個比率特別高。那么我想說的第一件事就是什么呢？放下經驗，放下我們以前認為對的東西，隔行如隔山，有些“對的東西”真的不好用。
第二件事情，是我們以前在大公司取得太多的成功，會太把自己當回事。其實我們這些人原來做的比較好，主要是因為平臺的功勞，我們自己的功勞是很少的。所以第一件事一定要把經驗放下，如果你不把經驗放下，你不可能成功，因為你沒有重新來過的可能性。
到這個年齡，什么東西能夠讓我們從早上5:00起床，然后一直能堅持到晚上12點，我覺得只有熱愛，這是人最幸福的狀態。一定要選擇自己真正熱愛的事情，然后跟自己真正欣賞的人在一起，人生達到自由，我覺得很重要，職業生涯中最幸福的狀態，跟自己欣賞的人一起干自己喜歡的事兒。
第三件事是躬身入局干就對了。不要想太多，你看我們每年都在做創新業務，我沒有干過招聘行業，我沒有干過咨詢行業，我沒有干過培訓行業，但是每家公司我都做起來了。
我在阿里的時候是管過業務，但是我的業務主要是銷售，我做過人力，但是我后來創業以后，自己開始手把手的做產品、做運營，創新業務你做下去就好了，我覺得奮斗讓人年輕，跟年輕人在一起就會比較年輕，所以我建議放下成功的經驗，干著干著你就干明白了。所以我們經常講戰略是怎么出來的呢？戰略確實是定出來的，但是戰略是怎么弄明白的，戰略是干著干著就干明白的。
吳婷：公司是一所競技場，人才有進有出；公司是一所學校，人才有入學有畢業。在快變時代，熱情而好奇的90后95后00后涌入職場，普遍上他們沒有經歷過度的物質稀缺，普遍上也似乎抗壓性較弱，再加上時代變化速度本身過快，所以似乎促成了公司離職率普遍增長的局面。您如何看待這個問題？時代要如何應對？
張麗俊：我想跟你講講為什么會發生這個問題？是因為我們70、80年代當時工作的時候，很多人家庭條件都不是很好，很多人為什么那么奮斗？可以當牛刀，我們經常講以前在阿里男人當動物來用，是因為大家其實是希望通過奮斗去改變命運，這是一個時代的背景。
現在的90后和00后，他們存在大量的問題是什么？其實我很喜歡他們，他們大量的問題是爸爸媽媽有房子，爺爺奶奶有房子，外公外婆有房子，然后老婆老公還有房子。而他們還是獨生子女。所以90后、00后的這些人，很多管理者會認為特別不好管，但是我覺得他們非常好，他們不會為三斗米折腰。
我們這些人曾經在選擇工作或者堅持不下去的時候，都會有三斗米折腰的時候，我相信都會有。但是這些年輕人他特別率真，他特別愿意去干自己想做的事情，這個很重要，所以我想說為什么會發生這些巨大變化呢？是因為時代在變化，現在的年輕人他不會為三斗米折腰，所以他只要覺得這個事不對，或者這個人不對，他可能就會放棄，他會去尋找新的東西。
那么員工什么時候會離開公司？就是兩種情況，一種情況就是公司發展太快了，他跟不上了，相當于他是被淘汰了；第二種情況他發展太快了，公司發展跟不上了，所以你會發現員工發展和公司發展不匹配的時候，這個員工就會產生離開的念想，這是第一種原因。
那么第二種原因是員工爽不爽的問題？我不開心，不開心我就走了。因此員工離開大概是這兩類問題，一類是公司的發展階段和個人發展階段不匹配，第二類是他覺得在這里不開心。
所以管理者一定要知道，就是說當你了解90后、00后是這么一群人的時候，我們要改變管理方式。首先第一條我們要學會欣賞他們，這是很重要的。這些人敢于去追求自己的夢想，所以我們公司在核心崗位的業務合伙人都是90后。
以前的管理方式更多的是執行，老板說一不二的，但現在的管理風格更像是個契約精神，管理者首先要去關心的是員工要什么，如果你不關心員工要什么，員工一定不會關心你要什么。因為你代表公司，所以我們要做的事情是要知曉中間的契合點，要跟員工達成共識，這是管理者非常重要的第二件事情。那么達成共識以后，第三件事是你要幫助員工去完成他的目標，幫助他成為他想成為的人。這就是我認為管理者應該改變的三條。
3、先進經驗學不學
吳婷：您如何看待奈飛的《文化手冊》或者《不拘一格》里，強調的那些文化和管理制度？除了“只招成年人、高績效團隊、坦誠文化”等，還有神奇的一面。比如說：“奈飛告訴員工，可以依據自己情況去決定休假，只需要和經理商量一下即可。后來公司發現，大家只會在節假日或者孩子參加比賽的日子休息一下。”比如說：“取消報銷政策和差旅政策，員工可以自己去判斷如何花公司的錢。”
我的一個CEO朋友遇到一個頭疼的情況，他買來奈飛的書籍發給高管學習，結果其中一個高管用筆劃出“奈飛取消報銷政策，由員工自己決定花錢”，拍了照片發到高管群里，讓老板向奈飛學習。他問我該怎么辦。我想結合情境，問問Cherry的看法：您覺得奈飛描述的這些，是全部真相嗎？奈飛能做到的真實knowhow是什么？中國公司可以效仿嗎？
張麗俊：首先第一條，中國能夠看得到的很多國外的書都不太可取，因為他都很片面。
第二條，像奈飛、google能提倡員工自主的文化，背后有三個核心要素：谷歌招的都是頂級Top10、全球前10名的大學的優秀畢業生，之后還有7、8輪面試，所以他招的人本來就是最頂級的人才，這些人才是一群有理想、有目標、有高自律性的人。所以你背后挑的人，一定要Top的人才，他有極強的自驅力，極高的做事情的標準和做人的標準，這是第一個選人標準。否則很多中國的民營企業我告訴你們，你們取消打卡這個事兒，取消考勤這個事情你都受不了。
第二個就是他想干的事情，跟公司想讓他干的事情是有很強的一致性的，這是一個非常重要的關鍵。所以我們經常看到我們說組織建設的4大斷裂，第一大斷裂就是員工想要的和公司想要的不一樣，不一致，所以這是很重要的第二個原因。
再往下穿透到第三層，就是他的管理者很優秀，因為這些大公司的管理者基本上都是科班訓練的，管理者是公司跟員工的橋梁：溝通的橋梁。
在這個過程當中，要把公司目標變成員工的目標一致性，它中間需要一個轉換器和橋梁，這個橋梁是什么？就是管理者，我的管理者必須是成熟的，他才能夠上至理解公司戰略，下值敢于擔當，能把公司的戰略轉化成我的目標，并且把這個目標變成我的使命，我必須一定要完成，然后我再去想這個事該怎么做，怎么去讓我的員工興奮進而達成目標，所以公司的管理者必須是成熟的，真正能夠起到承上啟下的價值。
吳婷：每個公司，一定都有癌癥級的問題。您做過這么多優秀的公司診斷和咨詢工作，他們會把遇到的問題毫無保留地呈現出來，向您求助。所有這些問題里，哪些是特別共性、而又不易被覺察的？您對此有什么好的建議？
張麗俊：我們來講講快速發展的企業，第一個是企業文化。為什么我第一個板塊講文化，因為文化最重要，什么樣的文化是土壤？什么樣的文化能長出什么樣的業務？這是匹配的。在快速發展的時候，文化就會特別重要。
所以在這個階段我們的文化最要做的三件事情：第一件是要傳承。我們原來創業階段讓我們生存下來的那些好的文化，一定要提煉和傳播下去，否則它就會斷裂。
那么第二件事情是企業文化要發展。什么意思？隨著業務的變化，一定會要求我們的文化有相應的變化，這個時候的這種變化你一定要做。所以文化首先要傳承，第二個是要發展，要做發展性文化。比如你看我們以前在0~1的時候，你在快速發展過程當中，就會發現變化太快了，這個時候你可能要講出擁抱變化的文化，你需要長出變化的文化來。
第三件事情就是任何階段的文化都有一個共性，你不能丟掉的就叫生存文化。什么叫生存文化？一切以客戶為第一導向。
在快速發展的階段，我們招聘高管的時候，就要特別考查的這個人有沒有體系化的建設能力，每家公司成長起來都要經過這個階段，我們招的那些人就應該有體系化管理方法，他是來幫你建體系的，所以這個時候你最關注的就是要有體系，這是非常重要的。
人才培養方面，0到1的時候，我們培養更多的是師傅帶徒弟，比如說我今天會了BD客戶一個銷售的經驗， BD了一個大客戶，我馬上就要到公司來分享一下，那個時候叫做人人皆為師父，但是到了快速發展的時候，這個時候我們更要做的是經驗的萃取和固化，所以我們需要把大量的新員工培訓，管理者的培訓、 HR體系的培訓、技術的培訓、產品的培訓，我們要變成培訓的系統，要固化下來，否則的話不可能去復制。因為師傅帶徒弟是最慢的。
最后，我們的績效管理系統能否做到公開、透明、公正，真正能夠激勵人性中善的一面，能夠把人性惡的那一面能給它遏制住非常重要。所以我們績效的、考評的制度背后，其實都是對人性的研究。
到了快速發展的階段，我們就要開始建立股權了，要做期權的分配了，因為你希望好的員工大浪淘沙，淘下來的這些好員工、核心骨干，要跟著公司長久的發展下去，這個時候你就必須要干嘛？必須要建立股權分配制度了，你要讓員工覺得跟公司是能夠息息相關的。
吳婷：歷史上有很多杰出的人物和公司，結合實踐摸索出了成套好的管理方法。比如通用的杰克·韋爾奇打造出人才的271優勝劣汰，比如IBM打造出BLM體系、適用于華為等大量公司的復雜管理，比如波士頓矩陣、SWOT分析、經典的邁克爾·波特的五力模型等。在當今，有沒有涌現出新興的管理方法，能適用于今天很多公司的生長模型？
張麗俊：今天西方的這些管理工具不一定適用中國企業，第一個原因是這套管理工具來源于西方，是隨著西方的管理哲學傳到中國，它是隨著工業化時代流傳過來的，而我們目前的組織變化很快。我們來到了互聯網時代、來到了產業變革的時代，它的迭代速度非常的快，所以很多工具就不太能用，比如說現在已經很少有企業去用非常復雜的平衡計分卡了。
第二個原因在于，這些管理案例中有很多全球化的案例，但是唯獨沒有中國的案例，也沒有中國科技的案例，所以這就是為什么很多西方的管理工具在中國的企業落地當中不太落地。對標一家公司是會學死的，每家公司文化不同、老板不同、業務不同、行業不同、發展歷史階段不同，所謂的照搬照抄沒有用。
所以一定要做組織診斷，查找自身組織建設的四大斷裂在哪些方面；找到不同生命周期組織經營的共性，從愿景到戰略到目標到執行，再到跟蹤系統、人力資源和財務體系，大家可以根據公司的現狀去排優先級。一般來說，整個公司搭建一個完整的管理體系得三年，所以我們不用一口吃成大胖子，一年只要建1~2個體系就可以了，因為你要保證它要落下去。最后，管理者一定要學習能夠打天下的優秀管理方法。
