首先，讓我們從績效管理開始談起！
績效，這是管理的首要職責(zé)，也是管理的本質(zhì)要求。所以，從這個角度來說，管理工作也就是績效管理工作。我們衡量管理的成果，最終也是看績效實(shí)現(xiàn)的程度。而不是管理者風(fēng)格、魅力和影響力，也不是管理者高大上的背景和運(yùn)用的時髦管理方法與工具。
PDCA循環(huán)，是所有工作都必然遵循的基本原則，績效管理也不例外。我們根據(jù)PDCA，績效管理運(yùn)行如下：
從上述，我們可以清楚的看出，KPI、BSC、OKR的區(qū)別主要應(yīng)該從目標(biāo)設(shè)定方面去分析。至于運(yùn)用哪種方法，都必須要持續(xù)溝通和反饋，這是所有績效管理都要求的。同時，google使用OKR，也并意味它放棄了考核，它照樣在評價人的時候也遵循正態(tài)分布原則（只不過沒有明確的規(guī)定要強(qiáng)制分布）。至于結(jié)果的運(yùn)用，都會涉及到激勵系統(tǒng)。因此，我們說，KPI、BSC、OKR并不是三種不同的考核方法，而是三種不同的目標(biāo)設(shè)定方法。
它們都是目標(biāo)管理工具
KPI、BSC、OKR，這三種方法都是在進(jìn)行目標(biāo)管理過程中發(fā)展出來的工具。目標(biāo)管理(MBO)是一種管理哲學(xué)，KPI、BSC、OKR是在這種哲學(xué)指導(dǎo)下的一種工具或方法，這三種方法，都是為了更好的實(shí)踐MBO。
KPI、BSC、OKR，都必須遵循SMART原則。SMART原則，是一種科學(xué)管理思維。它是為了解決我們評價經(jīng)常發(fā)生的狀況——模糊評價。這種評價有諸多弊病：沒有標(biāo)準(zhǔn)，究竟什么是好或者不好，究竟達(dá)沒達(dá)到目標(biāo)；沒有標(biāo)準(zhǔn)，就缺乏績效討論和溝通的框架；沒有標(biāo)準(zhǔn)，就會導(dǎo)致“不公平”的環(huán)境，就會形成“唯上”的氛圍，而不關(guān)注“目標(biāo)與客戶”。
實(shí)踐過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多問題，有的并不是工具本身問題，而是我們在實(shí)施過程中沒有堅持SMART原則。我再結(jié)合我們實(shí)踐，再次向大家闡述以下這個原則：
l S (Specific)具體：指的目標(biāo)需要定義具體清晰，大家理解一致。比如，在HR領(lǐng)域有一個指標(biāo)“員工流失率”，那么是月度流失率還是年度？包括被動離職？在定義目標(biāo)時，我們需要通過計算公式或者解釋說明來使目標(biāo)更加具體清晰，目標(biāo)最好具體到5W1H。
l M(Measurable) 可度量，指目標(biāo)需要量化或者能夠準(zhǔn)確度量，而且這些量化的數(shù)據(jù)可以獲得。我們常在員工的績效考核表中發(fā)現(xiàn)“準(zhǔn)確率達(dá)到99%”，這符號量化的要求，但是分子和分母數(shù)據(jù)怎么收集？我們在制定目標(biāo)的時候，不僅僅要考慮是否量化指標(biāo)，更需要考慮數(shù)據(jù)收集的可操作性和成本與意義。
l A(Attainable)可實(shí)現(xiàn)，指目標(biāo)能通過努力去實(shí)現(xiàn)。這需要考慮外部環(huán)境的變化、自身的可控和資源擁有程度。比如在當(dāng)下，采購有指標(biāo)“采購成本降低10%”，組織的供應(yīng)商、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)基本不可改變，而面臨原材料大幅上漲，如何能完成目標(biāo)？我們定義了目標(biāo)，必須要匹配相應(yīng)的權(quán)利和資源。
l R (Relevant）相關(guān)性，指目標(biāo)首先要與承擔(dān)目標(biāo)者工作相關(guān)，而且是自身可控的。我們通常發(fā)現(xiàn)，財務(wù)部承擔(dān)著公司利潤率指標(biāo)，這是財務(wù)能夠控制的么？財務(wù)僅僅是一個統(tǒng)計和核算管理的工作。我們在定義目標(biāo)的時候，不要簡單的堅持“目標(biāo)必須層層分解”這一原則，我們在分解的時候，一定要考慮承擔(dān)者自身可努力的地方在哪里，要評價努力和貢獻(xiàn)，而不是本人不可控的目標(biāo)。
l T (Time-bound)有時限，這個最好理解，目標(biāo)一定是基于一定時期的要求。沒有時限的要求，那么目標(biāo)也就失去了意義。
邏輯起點(diǎn)不同
KPI：Key Performance Indicator，是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，能有效反應(yīng)關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變化的衡量參數(shù)。
BSC：Balanced Score Card，是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部過程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個方面對企業(yè)進(jìn)行全面的測評體系。
OKR：Objectives and Key Results，即目標(biāo)與關(guān)鍵成果法，是一套明確和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法。
從上述定義來分析，三者的邏輯起點(diǎn)不同：
BSC的邏輯起點(diǎn)是“如何衡量組織”。
1.BSC，是從戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑的角度解讀戰(zhàn)略和評價企業(yè)綜合績效。在實(shí)踐過程中，我們經(jīng)常通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡，來繪制公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑和關(guān)鍵衡量因素。
上面，是一副戰(zhàn)略地圖。平衡計分卡一般很少應(yīng)用于個人目標(biāo)設(shè)定。它更多的是提供了一個戰(zhàn)略思考的維度，讓我們關(guān)注財務(wù)、客戶、內(nèi)部和學(xué)習(xí)與成長四個維度。
2.KPI，它強(qiáng)調(diào)的是兩點(diǎn)：組織目標(biāo)的分解和關(guān)鍵工作指標(biāo)的衡量。
KPI的邏輯的起點(diǎn)在于“如何考核個人”。
它的邏輯是：首先，要保證組織目標(biāo)能夠分解到個人；其次，沒有分解的，要把工作中重點(diǎn)提出來，這樣能夠合理的評價人。
3. OKR = Objective + Key Results
OKR的邏輯起點(diǎn)在于“如何聚焦目標(biāo)”。
Objective,目標(biāo)，回答我想去哪里？我想要什么？
Key Result，關(guān)鍵結(jié)果，我如何知道我是否到達(dá)那里？如何知道自己得到了？
它通過雙重定義的界定，即目標(biāo)的定性和關(guān)鍵結(jié)果的定量來進(jìn)行定義。
靜態(tài)的控制思維和動態(tài)的自我管理思維
1.KPI是一種靜態(tài)的控制思維。
KPI所應(yīng)對的環(huán)境，是靜態(tài)穩(wěn)定的，業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)結(jié)果可以預(yù)測的，是工業(yè)化大生產(chǎn)思維的產(chǎn)物。在工業(yè)化大生產(chǎn)時代，科學(xué)管理就是嚴(yán)格控制，無論是泰勒的科學(xué)管理和法約爾的組織管理，人被組織當(dāng)作一種工具，要按照組織要求來運(yùn)轉(zhuǎn)。
2.OKR是一種動態(tài)的自我管理思維。
OKR所對應(yīng)的環(huán)境，是動態(tài)變化的，業(yè)務(wù)邏輯和業(yè)務(wù)結(jié)果有的時候無法預(yù)測，需要經(jīng)過實(shí)踐去驗(yàn)證，是互聯(lián)網(wǎng)時代的產(chǎn)物。而且，OKR崇尚增量思維，希望不斷的創(chuàng)新挑戰(zhàn)。
OKR，通過目標(biāo)的清晰化，為授權(quán)建立了基礎(chǔ)。推進(jìn)OKR成功的企業(yè)，一定是一個充分授權(quán)的企業(yè)；同時，目標(biāo)的公開透明（透明產(chǎn)生了責(zé)任的承諾），共同促進(jìn)了自我管理。
指標(biāo)來源方法不同
這里說的“指標(biāo)”，是指“評價什么東西”。
1.KPI指標(biāo)的來源，在實(shí)踐過程中包括三個方面：
（1）財務(wù)指標(biāo)，按照財務(wù)數(shù)據(jù)構(gòu)成直接分解，這部分分解到個人很少，主要是銷售收入、收款等。
（2）非財務(wù)指標(biāo)，直接落到具體的責(zé)任人。
（3）其它大多指標(biāo)，根據(jù)員工的崗位職責(zé)。要符合兩個特點(diǎn)：主要的工作要能涉及，指標(biāo)要可以量化。
2.BSC指標(biāo)，是按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)與成長四個維度提取，這個在實(shí)踐中各個組織都大同小異，差別大的僅僅在內(nèi)部運(yùn)營上的指標(biāo)。
由于BSC四個維度的指標(biāo)是由KPI組成的，而且實(shí)踐很少應(yīng)用與分解到個人，所以后續(xù)討論就將BSC和KPI結(jié)合起來論述。
3.OKR指標(biāo)，一部分個人目標(biāo)來自于上級組織的O或者KR里一部分，另一部分來自員工本人工作崗位的重要工作結(jié)果。
（1）目標(biāo)應(yīng)該包含幾個維度，那么不同的維度就產(chǎn)生不同的KR。
（2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的業(yè)務(wù)邏輯是什么，比如需突破的關(guān)鍵障礙或者需要解決的關(guān)鍵步驟和問題。
OKR的指標(biāo)一定是基于現(xiàn)狀分析和業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)分析的基礎(chǔ)上形成的。即使是同一個O，在不同的時期也一定會有不同的KR。
指標(biāo)值形成不同
這里說的“指標(biāo)值”，是指“要達(dá)到什么程度”。
1.KPI的指標(biāo)值
KPI的指標(biāo)值設(shè)定基于兩點(diǎn)：公司有確定要求的（比如財務(wù)指標(biāo)），那么必須嚴(yán)格按照這一點(diǎn)分解；沒有明確要求的，通常由個人通過博弈獲取。盡管我們要求KPI要有挑戰(zhàn)，但是由于KPI注重考核，從而使得實(shí)際上指標(biāo)值沒有什么太大的挑戰(zhàn)。我們在實(shí)踐中也會出現(xiàn)一種現(xiàn)象：公司目標(biāo)沒完成，但是各部門各個人指標(biāo)完成的都好。原因是什么？復(fù)雜的權(quán)重和評分體系造成了這種失衡。
2.OKR的指標(biāo)值
OKR由于包含O和KR兩個方面。
O，如果是由上級KR分解而得，由于其蘊(yùn)含挑戰(zhàn)性和雄心勃勃，其量化的指標(biāo)值一定至少持平或者高于上級KR的指標(biāo)值。
KR指標(biāo)值，會參照O所客觀要求達(dá)到的結(jié)果和上期或同期數(shù)據(jù)而制定。
而且，在制定過程中，通常由個人提出。但由于其評價不和考核關(guān)聯(lián)要求，在指標(biāo)溝通過程中，個人很可能會提出“雄心勃勃”的目標(biāo)。
指標(biāo)調(diào)整周期不同
1.個人KPI，由于其來源于崗位，而崗位職責(zé)在一定時期內(nèi)是保持穩(wěn)定的，因而指標(biāo)經(jīng)常保持不變。至少，一個考核年度內(nèi)，個人KPI基本會保持不變。
2.個人OKR。OKR一般是一段時間內(nèi)聚焦的重點(diǎn)，隨著時間的推移，重點(diǎn)肯定會發(fā)生變化。即使是崗位職責(zé)不變，一段時間需專注的領(lǐng)域與業(yè)界也有所不同。OKR一定會根據(jù)專注的不同而調(diào)整。同時，季度的OKR檢視，也會促進(jìn)員工重新思考業(yè)務(wù)邏輯，重新調(diào)整指標(biāo)。
OKR需要季度刷新。
激勵方式不同
1.KPI管理方式，崇尚“沒有考核就沒有管理”，希望通過外在的壓力（獎賞和懲罰）來推進(jìn)績效實(shí)現(xiàn)。這是一種外在激勵方式。
2.OKR管理方式，是通過自我管理、目標(biāo)賦予工作意義、自我挑戰(zhàn)和成長的方式，通過營造內(nèi)驅(qū)力來推動績效。
“胡蘿卜加大棒”的政策，有七宗罪：獎勵讓內(nèi)在動機(jī)消失；獎勵讓成績大幅下降；獎勵在扼殺創(chuàng)造性；獎勵抑制了善行；引發(fā)不道德的行為；獎勵會讓人上癮；獎勵短視的行為。
企業(yè)要將外在的激勵轉(zhuǎn)向促進(jìn)員工內(nèi)驅(qū)力的產(chǎn)生。人類的天性決定了人們會尋找自己對命運(yùn)的掌控，我們要促進(jìn)自主、專精（把想做的事情越做越好），賦予工作意義。
那么，KPI、BSC、OKR能否找到交叉點(diǎn)？
我覺得可以。企業(yè)可以建立這樣一套體系：采用BSC描繪組織中長期戰(zhàn)略，使戰(zhàn)略全面清晰；用KPI建立狀態(tài)指標(biāo)，監(jiān)控運(yùn)營狀態(tài)，考核業(yè)績；用OKR給每一位員工設(shè)定過程目標(biāo)，使精力聚焦，激發(fā)員工進(jìn)行自我的過程管理，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)。
