聲明:本文來自于微信公眾號(hào) 調(diào)皮電商（ID:tiaopiEC），作者:馮華魁，授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。
01
消費(fèi)品牌的新動(dòng)向
A品牌，第一代網(wǎng)紅零食品牌，其業(yè)務(wù)大頭還在幾個(gè)傳統(tǒng)電商平臺(tái)，但是創(chuàng)始人在聽取飛書團(tuán)隊(duì)介紹后，帶領(lǐng)高管沉浸式體驗(yàn)了一個(gè)周末，間隔一周開會(huì)，直接拍板決定:上線飛書。
比A品牌更快下決定的是ubras的創(chuàng)始人concon，當(dāng)公司CIO第一次向她匯報(bào)飛書時(shí)，concon只用了半個(gè)小時(shí)就拍板決定了。
從一個(gè)生態(tài)轉(zhuǎn)向另一個(gè)生態(tài)，看起來很決絕很果斷，其實(shí)他們背后有過長期的思考，他們發(fā)現(xiàn)抖音內(nèi)容場(chǎng)對(duì)流量、對(duì)貨盤的要求都很特別，這促使品牌們深度考慮如何重塑組織協(xié)同來滿足市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)的需求。那么他們到底是如何重塑組織的?為什么飛書會(huì)更適合他們?
02
通過飛書，讓全網(wǎng)業(yè)績“起飛”
雖然決定上線飛書的時(shí)間只有兩天，但A品牌創(chuàng)始人之前已經(jīng)“焦慮”了三年，自從2019年A品牌上市，業(yè)績超百億達(dá)到巔峰以后，受平臺(tái)流量轉(zhuǎn)移、消費(fèi)趨勢(shì)變化以及各種社會(huì)變遷因素影響，從2020到2022三年，A品牌在原有電商平臺(tái)的業(yè)績并不如意。
期間他們嘗試了各種改革措施，效果好壞不一。
痛定思痛，2022年4月，A品牌宣布戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，一方面在產(chǎn)品打造及研發(fā)迭代上求快，另一方面在三產(chǎn)融合上追求夯實(shí)內(nèi)功，快慢結(jié)合，深蹲只為更好地起跳。
然而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型迫在眉睫，此時(shí)切換辦公系統(tǒng)、升級(jí)管理理念會(huì)不會(huì)帶來混亂?老板顯然有自己的考慮，因?yàn)椋藭r(shí)A品牌的組織迭代已經(jīng)箭在弦上不得不發(fā)。
當(dāng)時(shí)，他們開始摸索一個(gè)新方向，就是從原來的店鋪運(yùn)營轉(zhuǎn)型為“品銷合一”的品類運(yùn)營，這就要求建立敏捷小組，打通生產(chǎn)端到銷售端的全鏈條。
為此，他們開啟了一系列組織架構(gòu)調(diào)整，把各個(gè)電商渠道的運(yùn)營、推廣、售后服務(wù)等職能部門，拆分為品類小組建成二級(jí)部門，比如堅(jiān)果類小組、餅干類小組等。
每個(gè)小組的負(fù)責(zé)人變身成為“超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理”，用飛書多維表格管理50個(gè)核心SPU，從DSR、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力、主圖內(nèi)容吸引力等四個(gè)維度對(duì)標(biāo)競(jìng)品，追求極致性價(jià)比。
這種把商品作為最小單元去經(jīng)營，跟以前把店鋪?zhàn)鳛榻?jīng)營單元，完全不同，在行業(yè)內(nèi)也僅此一家。
堅(jiān)果小組負(fù)責(zé)人阿信，就是原來的店鋪運(yùn)營，以前只需要坐在工區(qū)看后臺(tái)搞流量就行了，店鋪里的商品他也只是在詳情頁見過，甚至可能都沒吃過，這怎么可能對(duì)商品有感覺?
現(xiàn)在不一樣了，他要和后端的研發(fā)、品控做共創(chuàng)，要跑到產(chǎn)區(qū)和工廠談價(jià)格，要了解產(chǎn)品的前世今生，要制定準(zhǔn)確的策略。堅(jiān)果小組建立以后，阿信通過行業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在賣得好的是一斤兩斤量販裝的堅(jiān)果。
這種量販裝是十年前老一代堅(jiān)果品牌的打法，而A品牌正是因?yàn)榇蚱屏死弦淮蚍ǎ瑒?chuàng)新性的用小包裝和貼心服務(wù)建立了品牌。
但如今，老玩法又上翻了，如何應(yīng)對(duì)?
堅(jiān)果小組跑了產(chǎn)區(qū)，知道大盤如何，根據(jù)市場(chǎng)趨勢(shì)和供應(yīng)鏈能力，打造了A品牌自己的量販裝產(chǎn)品，又把價(jià)格做到極致。
這款產(chǎn)品在抖音測(cè)試后成為超級(jí)爆款，月銷量從原來的每月4萬袋漲了100倍，每月銷量400萬袋。
其次，這款產(chǎn)品也帶動(dòng)A品牌的傳統(tǒng)電商旗艦店今年618實(shí)現(xiàn)了35%的增長，遠(yuǎn)超10%的目標(biāo)。
這個(gè)增長意義重大，意味著A品牌的傳統(tǒng)電商業(yè)務(wù)開始重回增長，讓整個(gè)公司都很興奮。
更大的意義是，這款產(chǎn)品的爆發(fā)，帶動(dòng)了后端供應(yīng)鏈成本降低了40%，因此，A品牌還可以進(jìn)一步做好性價(jià)比。
有了敏捷小組，A品牌的規(guī)劃更大膽了，5月他們?cè)诙兑粼落N2000萬，現(xiàn)在規(guī)劃到9月份抖音渠道月銷要過兩個(gè)億，翻10倍!
A品牌的成功不是偶然的，這場(chǎng)翻身仗證明了品類運(yùn)營比店鋪運(yùn)營能更有效的適應(yīng)市場(chǎng)需求，而這個(gè)案例的背后，還暗含著新舊電商兩個(gè)時(shí)代對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)的需求是不一樣的。
03
新電商時(shí)代需要新的組織工具
很多人會(huì)覺得，做電商重要的是貨品是價(jià)格是流量，跟組織變革有啥關(guān)系?
關(guān)系太大了!
傳統(tǒng)電商的核心在店，以店鋪運(yùn)營為主，一旦把店鋪策略確定，不需要頻繁開會(huì)。
但是做抖音電商核心在播，內(nèi)容場(chǎng)有直播、短視頻、達(dá)人、流量投放、貨品等各種要素，而且內(nèi)容場(chǎng)流量是短時(shí)間爆發(fā)性的，需要公司上下高度緊密配合，對(duì)接的人是傳統(tǒng)電商的很多倍，產(chǎn)生的內(nèi)容更是傳統(tǒng)電商的幾十倍，流量變幻莫測(cè)、商品快速迭代、工作環(huán)環(huán)相扣，必須高頻同步才能保障運(yùn)營穩(wěn)定。
所以，做好抖音電商，更側(cè)重品類條線的經(jīng)營能力，要徹底打通前段運(yùn)營和后端供應(yīng)鏈，不能讓前后端割裂。
如果說傳統(tǒng)電商的店鋪運(yùn)營開會(huì)是一周一次，那么抖音電商可能需要一天一次，大促時(shí)刻，更是需要隨時(shí)拉起一個(gè)品類涉及十幾個(gè)部門的碰頭會(huì)。
傳統(tǒng)的群聊是沒辦法滿足這種需求的，一則群聊太亂，容易對(duì)不上;二則群聊沒有執(zhí)行工具，有了結(jié)論，不能快速分配任務(wù);三則無法及時(shí)跟進(jìn)進(jìn)度，所以很容易聊亂了。
如果傳統(tǒng)電商是重運(yùn)營，要以流量為中心，能搞流量就有業(yè)績，那么新電商是重執(zhí)行，重流程拉齊，重快速反饋，要強(qiáng)管控工具，讓戰(zhàn)略不打折扣的落到基層。
但是，強(qiáng)管控不是剛性管理，而是要更靈活的管理。
A品牌的相關(guān)負(fù)責(zé)人說，以前，人和架構(gòu)雖然搬到辦公系統(tǒng)上了，但是業(yè)務(wù)流沒有在線，在A品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織迭代的過程中，業(yè)務(wù)流不能全部在線的話，不能有效的激活組織承載轉(zhuǎn)型創(chuàng)新。
飛書把企業(yè)的業(yè)務(wù)流搬到線上，OKR協(xié)調(diào)組織同步，也就是目標(biāo)管理，即:把企業(yè)戰(zhàn)略一步步分解成經(jīng)營目標(biāo)，大家奔著同一個(gè)目標(biāo)，協(xié)同分工，不斷拉齊進(jìn)度，節(jié)點(diǎn)自動(dòng)反饋。
一個(gè)員工的績效，是與他協(xié)作的人，根據(jù)目標(biāo)進(jìn)度來打分（當(dāng)然也會(huì)有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)定），促使組織內(nèi)的協(xié)同更健康，這與A品牌老板的思想一致，他那時(shí)候正在思考如何用德魯克的目標(biāo)管理法做企業(yè)轉(zhuǎn)型，所以與飛書一拍即合。
比如A品牌在618大戰(zhàn)中，前期中期后期的節(jié)奏把控都在飛書上協(xié)調(diào)，幾百個(gè)SKU，幾千個(gè)達(dá)人，上萬個(gè)各種渠道，全公司兩千人參與，業(yè)務(wù)流都在線上，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都有定時(shí)提醒，能把大家從大促時(shí)繁雜瑣碎的事情中拉回到戰(zhàn)斗目標(biāo)中。
除了OKR，還有多維表格，也是目標(biāo)管理的核心工具。
（A品牌用多維表格管理產(chǎn)品上新）
A品牌把商品策略明確在多維表格中，比如，抖音的商品策略是這樣的，其他平臺(tái)的商品策略是那樣的，不同的板塊之間，不同的直播間，都明確知道自己該干嘛，該推什么樣的品，避免內(nèi)耗。
不像過去，逮著一個(gè)每日?qǐng)?jiān)果一直打，結(jié)果這個(gè)品價(jià)格越做越低，生命力越來越短，各個(gè)渠道的價(jià)格損耗特別大。
現(xiàn)在，通過飛書多維表格的協(xié)同，避免了這樣的問題。
A品牌在運(yùn)營端口的多維表格分為兩部分，一部分是店鋪端，一部分是商品端。
店鋪端是關(guān)注人貨場(chǎng)中的“人”和“場(chǎng)”，比如直播端口推廣，流量的運(yùn)營，以此為依據(jù)來制定策略，每個(gè)渠道有不同的板塊，每個(gè)板塊有自己的作戰(zhàn)單元，在多維表格上進(jìn)行協(xié)同。
以團(tuán)購來說，前期開團(tuán)和準(zhǔn)備工作，包括制定價(jià)格和主圖策略，大家都在多維表格上明確各自的任務(wù)和時(shí)間，通過定時(shí)提醒，來避免遺漏。
商品端是關(guān)注人貨場(chǎng)的“貨”，每一行對(duì)應(yīng)一個(gè)商品，每一個(gè)縱列，對(duì)應(yīng)的是價(jià)格策略、推廣費(fèi)用、貨單的利潤、渠道配稱策略等，都會(huì)在多維表格中體現(xiàn)。
這兩個(gè)表格會(huì)在渠道和品類運(yùn)營之間不停的溝通，每天校準(zhǔn)對(duì)齊大家的方向以及自己正在做的事情，大大提高了效率，解決了過去傳統(tǒng)電商店鋪經(jīng)營中普遍存在的部門墻割裂問題。
新電商時(shí)代，市場(chǎng)變了，企業(yè)的業(yè)務(wù)要跟著變;業(yè)務(wù)變了，企業(yè)組織要跟著變;組織變了，組織工具也要跟著變。
當(dāng)然，最核心還是業(yè)務(wù)先跟著市場(chǎng)變，否則換哪個(gè)組織工具也沒用。
畢竟業(yè)務(wù)是靈魂，組織是載體，而組織工具只是輔助。
打破剛性的、內(nèi)耗的、割裂的組織工具，使用靈活的、同步的、讓組織在線的新工具，是品牌們應(yīng)對(duì)時(shí)代變革的必由之路。
如今，很多公司已經(jīng)把新工具飛書的功能使用的越來越高超。
04
他們?nèi)绾斡蔑w書化繁為簡?
消費(fèi)品牌都有一個(gè)共性，供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵拿}，A品牌的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型核心之一，就是發(fā)力供應(yīng)鏈，這些年來，隨著消費(fèi)變化的加速、競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的激烈，打造敏捷供應(yīng)鏈?zhǔn)潜姸嘀M(fèi)品牌迎接時(shí)代變革的重大課題。
家電/消費(fèi)電子行業(yè)的海爾、小米，食品飲料領(lǐng)域的元?dú)馍帧硪练荩缞y/化妝品領(lǐng)域的花西子、毛戈平，鞋服家居的太平鳥、ubras等諸多消費(fèi)品牌都根據(jù)自己的行業(yè)特色，把飛書多維表格玩出了新花樣。
案例一:ubras，100多個(gè)機(jī)器人，推進(jìn)業(yè)務(wù)流程自動(dòng)化
ubras，今年618，全渠道銷售額超過4億，連續(xù)多年成為內(nèi)衣行業(yè)全網(wǎng)第一品牌。
ubras創(chuàng)始人concon，曾說“筆記本丟了沒關(guān)系，能登陸飛書就行。”
去年，為了完成企業(yè)流程化再造，ubras篩選了14個(gè)核心流程，用知識(shí)庫沉淀成流程文檔，用機(jī)器人監(jiān)控全過程。
比如，以前每個(gè)款式的跟單流程有幾十個(gè)步驟，每個(gè)步驟都要在系統(tǒng)里操作一下，現(xiàn)在流程化以后，用倉庫履約機(jī)器人和采購到貨超時(shí)預(yù)警機(jī)器人，整個(gè)貨物流程實(shí)施監(jiān)督，跟單員人效提升了3倍，老板打開飛書一看，上千個(gè)款式的進(jìn)度一目了然。
像這樣的機(jī)器人，在ubras的飛書系統(tǒng)里有100多個(gè)，讓公司業(yè)務(wù)流程全自動(dòng)化，大大解放了人力。
甚至，畢業(yè)生一進(jìn)入公司，就能很快上手項(xiàng)目跟單，因?yàn)楦鷨蔚牧鞒滩辉僖蕾嚾耍窍到y(tǒng);消費(fèi)行業(yè)人才流動(dòng)比較快，有經(jīng)驗(yàn)的人離職了，這一塊的效率可能就會(huì)下降，但有了飛書強(qiáng)大的系統(tǒng)，讓人才參差對(duì)組織的影響力降到了最低。
案例二:徠芬，利用飛書知識(shí)庫，跨部門管理品牌內(nèi)容素材
作為現(xiàn)階段專注于高速吹風(fēng)機(jī)賽道的新消費(fèi)品牌代表，徠芬在抖音上勢(shì)頭增長迅猛，618期間全渠道獲得了3.3億的銷售額，是抖音品牌美發(fā)電器累計(jì)銷售額的TOP1。
談到飛書的價(jià)值時(shí)，徠芬運(yùn)營的負(fù)責(zé)人表示:“飛書對(duì)于數(shù)據(jù)處理有幫助，通過相關(guān)設(shè)置會(huì)生成業(yè)務(wù)看板，對(duì)于直播間的經(jīng)營情況會(huì)很直觀的顯示，便于在日常工作中及時(shí)分析、處理相關(guān)業(yè)務(wù)，提升能效。”
徠芬在全平臺(tái)有近十個(gè)直播間，以自播為主。橫向有客戶服務(wù)中心、品牌中心、設(shè)計(jì)中心、社媒平臺(tái)等部門支持，業(yè)務(wù)部門會(huì)共享知識(shí)庫管理品牌內(nèi)容素材。
案例三:交個(gè)朋友，用表格，管理上千個(gè)商品上架直播間
交個(gè)朋友如今已經(jīng)橫跨抖音、淘寶、京東三大平臺(tái)，幾十個(gè)直播間，都是用飛書協(xié)調(diào)工作。在交個(gè)朋友直播間，離主播最近的電子屏，就是一個(gè)“直播唯一群”飛書群聊，群里90多個(gè)人，實(shí)時(shí)給主播數(shù)據(jù)、提醒和話術(shù)策略:
平時(shí)，直播間團(tuán)隊(duì)也是對(duì)著飛書商品表格開定品會(huì)。不僅他們的抖音直播間如此，在交個(gè)朋友淘寶直播間，也是用飛書多維表格完成所有流程，從商務(wù)提高、選品、代播運(yùn)營、直播運(yùn)營等諸多流程都在這個(gè)表格里，上播前最后一天，也是根據(jù)多維表格的貨品信息去倉庫里找貨:
（直播間多維表格demo圖）
據(jù)說，這一個(gè)表格，平時(shí)都是七八十人在線，一個(gè)直播間的團(tuán)隊(duì)約100人，去掉調(diào)休和小號(hào)，基本上所有團(tuán)隊(duì)成員，無論前段還是后端，只要一工作，就是打開這個(gè)表格，然后一直在線。
交個(gè)朋友這種工作模式反映了直播電商的典型特征，業(yè)務(wù)流在線、員工高度協(xié)同、銜接環(huán)環(huán)相扣，以應(yīng)對(duì)直播電商的短時(shí)間爆發(fā)特性。
案例四:毛戈平，三個(gè)人做抖音，一年拿下三個(gè)億
毛戈平全公司兩千多人集體使用飛書，包括線下門店，因?yàn)樵趥鹘y(tǒng)渠道里，門店銷售端和后端供應(yīng)鏈的協(xié)同更加孱弱，需要靈活的協(xié)同工具提高對(duì)用戶的服務(wù)效率。
毛戈平美妝2021年入局抖音，2022年就實(shí)現(xiàn)了近5億GMV，到今年5月份，其抖音業(yè)務(wù)已經(jīng)超過線上收入的一半。
其抖音業(yè)務(wù)部只有幾位管理人員來實(shí)現(xiàn)數(shù)百人運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的管理，管理人員人均GMV產(chǎn)出近1個(gè)億!
毛戈平抖音業(yè)務(wù)采取合作運(yùn)營模式，小青（化名）一個(gè)人對(duì)接上百人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)，并管理三個(gè)自播賬號(hào)，每個(gè)賬號(hào)6個(gè)主播，每天15個(gè)小時(shí)輪播，小青就像發(fā)包的工頭一樣，每天給各個(gè)直播間負(fù)責(zé)人發(fā)包任務(wù)，并解決代運(yùn)營時(shí)遇到的各種協(xié)調(diào)問題。
每到大促之前，他們會(huì)先在飛書上做出一份《大促核心文檔》，方便每個(gè)加入項(xiàng)目的代運(yùn)營人員按圖索驥，了解整體情況和各自分工。
最近，內(nèi)部需要一個(gè)618大促的總結(jié)，她在飛書搭好框架，幾個(gè)代運(yùn)營核心負(fù)責(zé)人一小時(shí)就產(chǎn)出了上千字的復(fù)盤文檔，可見效率之高。
小青認(rèn)為，“抖音是一個(gè)有投入就有回報(bào)的渠道”，“做抖音是數(shù)學(xué)題，電商人都是數(shù)據(jù)科學(xué)家，毛戈平所有的數(shù)據(jù)跟進(jìn)，都在飛書文檔和表格上，在線表、多維表、波段調(diào)整策略表、預(yù)估/達(dá)成/校準(zhǔn)表，每個(gè)表格里還有很多子表，所有的表都是飛書的表，沒有不是飛書的表。”
能夠堅(jiān)持服務(wù)效率并把飛書運(yùn)用到這么極致的公司，其抖音業(yè)務(wù)能實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展，也就不難理解了。
05
總結(jié)
從上面的案例中可以看到，有些品牌是傳統(tǒng)電商出身，有些品牌是線下起家，但他們都不約而同的轉(zhuǎn)向飛書轉(zhuǎn)向抖音系，更重要的還是飛書的能力更能解決企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。
這一波消費(fèi)品牌使用辦公工具的轉(zhuǎn)向，通過業(yè)務(wù)先行，讓業(yè)務(wù)推動(dòng)組織變革，改善組織弊病，提高組織效率。
如今，電商形勢(shì)正在發(fā)生歷史性轉(zhuǎn)折，流量與人口紅利全部消失，平臺(tái)互相蠶食，商家爭(zhēng)奪存量，消費(fèi)者卻理性的捂緊口袋。
這時(shí)候比拼的不再是花錢買流量的能力，而是品牌的根基，組織的協(xié)同，不能讓豬隊(duì)友拖后腿，要減少內(nèi)耗，要減少斷層，建設(shè)全供應(yīng)鏈的敏捷組織，能快速高效的組織上下游資源，才能在大浪淘沙的時(shí)代，逆勢(shì)而上!
