紫光集團(tuán)即將迎來資產(chǎn)重整一周年。浴火重生之后，新紫光已經(jīng)脫胎換骨。對(duì)比一年來新老紫光的變化，我們不難發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致老紫光陷入困境的舊的經(jīng)營(yíng)模式已被摒棄，取而代之的是對(duì)比鮮明的新思路、新布局、新文化。
透過細(xì)節(jié)看背后的差異，讓我們抽絲剝繭，看看新紫光如何與往事作別，實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身。
第一，老紫光加杠桿高負(fù)債搞收購，新紫光降負(fù)債穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)
老紫光長(zhǎng)期負(fù)債經(jīng)營(yíng)，維持很高的杠桿率和負(fù)債率，一直被貼著“買買買”的標(biāo)簽。2012-2018年間，老紫光以總額逾千億元、超過60起的并購和投資，實(shí)現(xiàn)百倍級(jí)的規(guī)模飆升。無可諱言，并購有一定積極效果，收入囊中的一些半導(dǎo)體企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域已初具競(jìng)爭(zhēng)力。但是，大規(guī)模舉債并購也讓老紫光最終陷入破產(chǎn)泥潭。
重整后的新紫光不再搞激進(jìn)的產(chǎn)業(yè)并購，而是把精力重點(diǎn)放在降低負(fù)債率，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，做好產(chǎn)業(yè)穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)上。據(jù)相關(guān)人士透露，經(jīng)過一年的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)化，集團(tuán)整體營(yíng)收提高近20%，利潤(rùn)大幅提升，集團(tuán)整體扭虧為盈，現(xiàn)金流狀況良好，紫光集團(tuán)的有息負(fù)債降至原來的三分之一左右。
第二，老紫光盲目多元化，新紫光聚焦主業(yè)
伴隨瘋狂收購的步伐，老紫光一度控股300多家企業(yè)，參股1000多家企業(yè)，投資涉足大部分芯片產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)。不僅如此，老紫光還盲目多元化，先后涉足能源、地產(chǎn)等與主業(yè)無關(guān)的領(lǐng)域，造成了資源分散與浪費(fèi)。
重整后的新紫光，聚焦智能科技主業(yè)領(lǐng)域。通過資產(chǎn)重整，新紫光堅(jiān)決徹底剝離無關(guān)業(yè)務(wù)，打包處理不良資產(chǎn)，并將產(chǎn)業(yè)版圖更加精細(xì)地劃分為移動(dòng)通訊、存儲(chǔ)、汽車電子與智能芯片、材料與器件、高可靠芯片、信息通信基礎(chǔ)設(shè)施、信創(chuàng)與云服務(wù)、金融及其他共八大業(yè)務(wù)板塊。此外，新紫光在多地低調(diào)開展產(chǎn)能建設(shè)，以保證智能科技供應(yīng)鏈的安全和穩(wěn)定。
第三，老紫光重財(cái)務(wù)投資，野蠻生長(zhǎng)；新紫光重投后管理，強(qiáng)化協(xié)同
老紫光通過資本運(yùn)作方式做大企業(yè)，但由于商業(yè)版圖擴(kuò)張速度過快，集團(tuán)基本上無力消化整合，因此多采用叢林法則，任其野蠻生長(zhǎng)、自生自滅。一方面，紫光集團(tuán)旗下子公司之間沒有太多的鏈接，沒有實(shí)現(xiàn)協(xié)同共贏；另一方面，子公司也沒有得到集團(tuán)大平臺(tái)的賦能和助力。
新紫光注重投后的精細(xì)化管理，積極統(tǒng)籌推動(dòng)“大研發(fā)、大制造、大市場(chǎng)”戰(zhàn)略。“大研發(fā)”實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)研發(fā)力量的集成與協(xié)同，通過前沿技術(shù)研究院對(duì)接外部科研機(jī)構(gòu)，落實(shí)共性技術(shù)的研發(fā)；“大制造”以集團(tuán)力量推動(dòng)產(chǎn)能建設(shè)，保障供應(yīng)鏈安全；“大市場(chǎng)”整合全集團(tuán)的國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)資源，提升市場(chǎng)化能力，開放融入全球大市場(chǎng)。此外，新紫光還積極協(xié)同下屬產(chǎn)業(yè)公司，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)資源配置，瞄準(zhǔn)汽車電子芯片等新興戰(zhàn)略領(lǐng)域強(qiáng)化發(fā)力。
第四，老紫光管理粗放，新紫光優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)
老紫光集團(tuán)沿襲了部分不良體制風(fēng)氣，權(quán)責(zé)劃分不清，內(nèi)部管理混亂，容易誘發(fā)投機(jī)行為。比如就曾被小股東質(zhì)疑在健坤集團(tuán)增資擴(kuò)股的過程中，涉及國(guó)有資產(chǎn)流失。
紫光重整后，按照現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)思想設(shè)置三大總部。業(yè)務(wù)總部，負(fù)責(zé)研究與擬定集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展方向與規(guī)劃，對(duì)核心重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)公司的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)進(jìn)行管理與支持。賦能總部，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)外部資源，為集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)公司提供產(chǎn)能保障；與國(guó)內(nèi)外知名科研機(jī)構(gòu)、高校開展合作，進(jìn)行前沿技術(shù)研究，為集團(tuán)制定中長(zhǎng)期技術(shù)發(fā)展路線。管理總部，負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、法務(wù)內(nèi)審管理等職能，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)業(yè)公司的管理提升與賦能。
在集團(tuán)業(yè)務(wù)總部、賦能總部和管理總部之間、集團(tuán)與產(chǎn)業(yè)公司之間，構(gòu)建起有序、健康、高效的人、財(cái)、事相關(guān)的制度、流程和運(yùn)行機(jī)制，逐步發(fā)揮出顯著整合協(xié)同效果。
第五，老紫光個(gè)人色彩濃厚，新紫光注重核心管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)
由于特定的歷史原因，老紫光的日常運(yùn)營(yíng)都由核心管理者決策，缺乏有效的監(jiān)督和約束，最終淪為“一言堂”的局面。諸多重大決策，尤其是并購項(xiàng)目，缺乏科學(xué)論證和民主決議；面對(duì)不斷惡化的財(cái)務(wù)狀況，也未能采取堅(jiān)決措施，最終把集團(tuán)帶入了困境。
新紫光重新優(yōu)化公司治理與決策機(jī)制，并以開放性思維，建立起優(yōu)秀的核心管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)中既保留了部分優(yōu)秀的老紫光業(yè)務(wù)骨干，又引進(jìn)了一批產(chǎn)業(yè)和投資背景豐富的專家型人才，也調(diào)集了不少產(chǎn)業(yè)公司的優(yōu)秀管理人才到總部掛職和任職，并以全局視角配置全集團(tuán)的核心管理團(tuán)隊(duì)。
為加強(qiáng)對(duì)核心管理團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)骨干的長(zhǎng)期激勵(lì)，新紫光集團(tuán)也在籌劃推動(dòng)優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)公司上市，并制定配套的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，將公司的長(zhǎng)期發(fā)展和團(tuán)隊(duì)的收益綁定，真正做到了上下同心，同舟共濟(jì)。
