紫光集團即將迎來資產重整一周年。浴火重生之后，新紫光已經脫胎換骨。對比一年來新老紫光的變化，我們不難發現導致老紫光陷入困境的舊的經營模式已被摒棄，取而代之的是對比鮮明的新思路、新布局、新文化。
透過細節看背后的差異，讓我們抽絲剝繭，看看新紫光如何與往事作別，實現華麗轉身。
第一，老紫光加杠桿高負債搞收購，新紫光降負債穩健經營
老紫光長期負債經營，維持很高的杠桿率和負債率，一直被貼著“買買買”的標簽。2012-2018年間，老紫光以總額逾千億元、超過60起的并購和投資，實現百倍級的規模飆升。無可諱言，并購有一定積極效果，收入囊中的一些半導體企業在相關領域已初具競爭力。但是，大規模舉債并購也讓老紫光最終陷入破產泥潭。
重整后的新紫光不再搞激進的產業并購，而是把精力重點放在降低負債率，優化產業結構，做好產業穩健運營上。據相關人士透露，經過一年的經營管理優化，集團整體營收提高近20%，利潤大幅提升，集團整體扭虧為盈，現金流狀況良好，紫光集團的有息負債降至原來的三分之一左右。
第二，老紫光盲目多元化，新紫光聚焦主業
伴隨瘋狂收購的步伐，老紫光一度控股300多家企業，參股1000多家企業，投資涉足大部分芯片產業環節。不僅如此，老紫光還盲目多元化，先后涉足能源、地產等與主業無關的領域，造成了資源分散與浪費。
重整后的新紫光，聚焦智能科技主業領域。通過資產重整，新紫光堅決徹底剝離無關業務，打包處理不良資產，并將產業版圖更加精細地劃分為移動通訊、存儲、汽車電子與智能芯片、材料與器件、高可靠芯片、信息通信基礎設施、信創與云服務、金融及其他共八大業務板塊。此外，新紫光在多地低調開展產能建設，以保證智能科技供應鏈的安全和穩定。
第三，老紫光重財務投資，野蠻生長；新紫光重投后管理，強化協同
老紫光通過資本運作方式做大企業，但由于商業版圖擴張速度過快，集團基本上無力消化整合，因此多采用叢林法則，任其野蠻生長、自生自滅。一方面，紫光集團旗下子公司之間沒有太多的鏈接，沒有實現協同共贏；另一方面，子公司也沒有得到集團大平臺的賦能和助力。
新紫光注重投后的精細化管理，積極統籌推動“大研發、大制造、大市場”戰略。“大研發”實現全集團研發力量的集成與協同，通過前沿技術研究院對接外部科研機構，落實共性技術的研發；“大制造”以集團力量推動產能建設，保障供應鏈安全；“大市場”整合全集團的國際國內市場資源，提升市場化能力，開放融入全球大市場。此外，新紫光還積極協同下屬產業公司，優化產業資源配置，瞄準汽車電子芯片等新興戰略領域強化發力。
第四，老紫光管理粗放，新紫光優化治理結構
老紫光集團沿襲了部分不良體制風氣，權責劃分不清，內部管理混亂，容易誘發投機行為。比如就曾被小股東質疑在健坤集團增資擴股的過程中，涉及國有資產流失。
紫光重整后，按照現代企業治理結構思想設置三大總部。業務總部，負責研究與擬定集團的戰略發展方向與規劃，對核心重點產業公司的業務運營進行管理與支持。賦能總部，負責協調內外部資源，為集團各產業公司提供產能保障；與國內外知名科研機構、高校開展合作，進行前沿技術研究，為集團制定中長期技術發展路線。管理總部，負責集團及下屬企業的財務管理、人力資源管理、法務內審管理等職能，實現對產業公司的管理提升與賦能。
在集團業務總部、賦能總部和管理總部之間、集團與產業公司之間，構建起有序、健康、高效的人、財、事相關的制度、流程和運行機制，逐步發揮出顯著整合協同效果。
第五，老紫光個人色彩濃厚，新紫光注重核心管理團隊建設
由于特定的歷史原因，老紫光的日常運營都由核心管理者決策，缺乏有效的監督和約束，最終淪為“一言堂”的局面。諸多重大決策，尤其是并購項目，缺乏科學論證和民主決議；面對不斷惡化的財務狀況，也未能采取堅決措施，最終把集團帶入了困境。
新紫光重新優化公司治理與決策機制，并以開放性思維，建立起優秀的核心管理團隊。團隊中既保留了部分優秀的老紫光業務骨干，又引進了一批產業和投資背景豐富的專家型人才，也調集了不少產業公司的優秀管理人才到總部掛職和任職，并以全局視角配置全集團的核心管理團隊。
為加強對核心管理團隊和業務骨干的長期激勵，新紫光集團也在籌劃推動優秀產業公司上市，并制定配套的股權激勵計劃，將公司的長期發展和團隊的收益綁定，真正做到了上下同心，同舟共濟。
